• Eposta: info@yolacanerconsulting.com

THINK CULTURE

Kurum Kültürü Danışmanlığı

 800 800 Yolaçaner Consulting
0
0

Kurum kültürü değişebilir mi? Kurum kültürü danışmanlığı kalıcı değişimler gerçekleştirebilir mi? Bir Türk işletme, şirket veya kurumun kültürü, Türk kültüründen farklılaşabilir, onun güçlü yönlerini sürdürebilir, zayıf yönlerini değiştirebilir mi? Kesinlikle evet; tecrübeli bir kurum kültürü danışmanı bunu yapabilir. 80’li yılların Türk futbolunu anımsayın! Gerçekten çok başarısızdı. Milli takımımızı mahalle takımından ayırt etmek özellikle yurt dışından (o zamanlar Almanya’da yaşıyordum) bakıldığında güçtü. Pas verilmezdi, sadece çalım atma çabası vardı, oyun stratejisi yoktu, yönetsel disiplin de yoktu, takımın kondisyonu zayıftı, teknik direktör takımın kibirli yıldızlarını yönetemiyordu, bilakis onlar onu yönetiyordu. Ancak, ne zaman ki kıdemli Alman hoca ve oyuncular (Jupp Derwal, Jogi Löw, Christoph Daum, Harald Schumacher) Türk futbolunda görev almaya başladı, o zaman değişim başladı; kültür transferi gerçekleşti. Bugün, 40 sene sonra, Türk takımlarıyla diğer ülke takımları arasındaki uçurum artık büyük ölçüde kapanmış durumda. Türk futbolu ve oyuncuları uluslararası arenada takip edilmeye değer bir konuma geldi. Artık olduk mu? Tabii ki hayır. Gelişim potansiyeli her zaman vardır, fakat dünden bugüne çok yol katedildi. Peki Türk kültürü bu dönemde değişti mi? Pek sayılmaz. Hâlâ konformist, yani birey olmayı zorlaştıran ve farklı olanın önüne sarp engeller düzen bir kültürel yapıya sahibiz. Yönetsel disiplinin yerleşmediği, bunun yerine kestirmeciliğin ve hilenin yaygın kullanıldığı, akıllı rekabet etme anlayışından ziyade güç ve korkunun hakim olduğu bir mücadele kültüründe yaşamakayız. Türk kültürüne maalesef inovasyon veya yüksek performans kültürü yakıştırmasında bulunamıyor, gıpta ederek diğer kültürlere bakıyoruz… Bu ışıkta, kurum kültürü danışmanlığının başlıca hedefi, Türk kültürünün zayıf yönlerini işletme, şirket ve kurumsal ortamda etkili ve etkin yöntemlerle bertaraf etmek ve bir yüksek performans ve inovasyon kültürü inşa etmektir. Türk futbolunun başardıklarını, Türk işletme, şirket ve kurumlarında da mümkün olduğunca başarmaktır. Bana sorarsanız bunu yapabilecek kurum kültürü danışmanının her şeyden önce mutlaka uluslararası bir profile sahip olması gerekmektedir. Başka kültürleri derinden tanımayan ve kurumsal iyi uygulama örneklerini bilmeyen bir danışman adayı…

read more

Bonding. Yüksek Performans Ekipleri Geliştirin!

 800 800 Yolaçaner Consulting
0
0

Olumlu sosyal etkileşim (OSE) çalışmaları ile kurum, şirket ve işletmelerin performansını artırma yaklaşımı modern yönetim trendleri arasında önemini korumakta. Bonding (duygusal bağ geliştirme) konsepti OSE bağlamında hayati önem taşıyor, çünkü insanlararası duygusal bağın nasıl geliştirilebileceğine dair yöntemler üzerinde yoğunlaşıyor. Bonding konseptince çalışanlar arasında oluşması arzulanan duygusal bağ hiçbir zaman kendi kendine gelişmez. Aksine, çalışanları birbirine kenetleyecek müşterek aidiyet duygusunun gelişebilmesi için lider ve yönetim ekipleri mutlaka bu amaçla harekete geçmelidir. Bonding konseptine ilişkin sıkça rastladığımız bir diğer anlayış hatası ise insanların duygusal bağ oluşturabilmeleri için mutlaka birbirlerine sempati duymaları ve bir şekilde birbirinden hoşlanmaları gerektiği fikridir. Örneğin, girişimciler şirketlerini kurduktan sonraki hızlı büyüme dönemindeki yüksek personel ihtiyaçlarını ekseriyetle arkadaş ve tanıdık çevrelerinden karşılar ve «yabancıların» şirkete ayak basmalarından hiç de hoşlanmazlar. Oysa, en azından bonding açısından böylesine bir endişeye gerek yoktur… Yüksek performans ekiplerinin oluşması için esas olan, kurum çalışanlarının birbirini sevmesinden ziyade, birbirine SAYGI duymasıdır. Bonding. Yüksek Performans Ekipleri Geliştirin! / Photo: Jlsegers, 6 February 2008 Duygusal Bağın Önemi Bonding konseptinde nihai hedef yüksek kaliteli sosyal etkileşimler içinde bulunan ve böyle bir ortamın verdiği güven ve duygusal huzur sayesinde de yüksek kaliteli işler çıkaran ekipler oluşturmaktır. Bonding kapsamında lider ve yönetim ekiplerinin yapması gereken (1) ortak misyon, vizyon ve değerler formüle etmek/yaşamak ve (2) saygı prensibini kurumda pekiştirmektir. Yüksek kaliteli sosyal etkileşimlerin hakim olduğu kurumlarda altta sıraladıklarımı gözlemleyebilirsiniz: (a) Olumlu ve olumsuz duyguların açık, ama yapıcı bir tavırla ifade edilmesini mümkün kılan profesyonel ve güvenli bir ilişkiler örüntüsü. (b) Yeni fikirlerin rahatlıkla ifade edildiği ve karşıt görüşlerin kabul gördüğü bir diyalog ortamı. (c) Çalışanların yeni projelere ve genel anlamda öğrenmeye açık olmaları. (d) Çalışanların yeni projelere yönelik endişelerini ve/veya doğru yürümeyen işlere yönelik öfkelerini çekinmeden dile getirebilmeleri ve ekip olarak öğrenip, çözümler üretmeleri. (e) Ekip üyelerinin hem kendi hem de diğerlerinin duygu durumlarına yönelik farkındalık sahibi olmaları ve duyguların…

read more

Topsharing. İş-Hayat Dengesini Önemseyin!

 940 788 Yolaçaner Consulting
0
0

Yönetici pozisyonunu iki kişiye paylaştırmak inovatif bir çalışma modeli olarak gitgide kabul görmekte. 80’lerde Amerika’da geliştirilen model artık Avrupa’da da yaygınlaşıyor. İngiltere’de şirketlerin %48’i, Almanya’da ise %15’i topsharing modelini kültürlerine entegre etmiş durumda.[*] Topsharing modelinde iki yönetici ekip olarak bir yönetim pozisyonunun sorumluluğunu üstlenir, iş ve zaman paylaşımını diyalog içinde anlaşarak organize ederler. Topsharing. İş-Hayat Dengesini Önemseyin! Örnek Bir yanda evde çocuğuyla zaman geçirmek isteyen anne yönetici var. Örneğin, planlama ve raporlama işlerini üstüne o alır ve daha çok evden çalışır. Diğer yanda hareketli işleri tercih eden erkek yönetici var. O da, örneğin toplantılara katılarak, müşteri ziyaretlerine giderek daha çok temsili işleri üstlenir. Böylelikle, yöneticiler hem hayat tarzlarını, hem de güçlü yanlarını işlerine yansıtabilirler. Topsharing. İş-Hayat Dengesini Önemseyin! Modelin en güzel yönü, ekibe hem yüksek sorumluluk aktarması, hem de esnek olma imkanı tanıması. Buna göre, ekip daima 50:50’lik bir zaman paylaşımı yapmaya mecbur değil. Dönem dönem 40:60, 30:70 ve hatta 60:60’lık kombinasyonlar da mümkün olabilir. Elbette, güven ve diyalog topsharing modelinin en kritik başarı faktörleri. Bu nedenle topsharing sadece kültürel gelişmişlik seviyesi yüksek kurumlarda başarıyla uygulanabilecek bir çalışma modelidir. Topsharing. İş-Hayat Dengesini Önemseyin! Topsharing’in Öne Çıkan Avantajları (1) Modern bir yönetim modelinin adaptasyonuyla kurumun iş pazarında itibarının yükselmesi (2) Yüksek potansiyelli çalışanlara yönelik kurumun çekiciliğinin artması (3) Yönetim kadrosunun daha az yıpranması ve böylece kuruma bağlılığın artması (4) Tek bir yönetim pozisyonununda çift yetenek ve tecrübenin birleşmesi (5) Pozisyonun hastalık ve tatilde boş kalmaması (6) Bir yönetici şirketten ayrılsa bile diğer yöneticinin tüm bilgi ve yöntembilime sahip kalması (7) Yöneticilerin birbirlerini denetlemesi ve olası kuraldışı davranışların azalma olasılığının artması [*] ManagerSeminare. Sayı 212. Kasım 2015 Sosyal medya hesaplarım  Twitter: https://twitter.com/UTYolacaner Facebook: www.facebook.com/yolacanerconsulting Google+: https://plus.google.com/utyolacaner/post LinkedIn: https://tr.linkedin.com/in/utyolacaner

read more

Kurum Kültürünü Neler Çürütür?

 940 788 Yolaçaner Consulting
0
0

Kurum kültürü, basit bir ifadeyle bir grup insanın düşünce ve davranışlarının, yani kolektif karakterin temsilidir. [*] Kolektif karakteri etkileyen iki önemli faktör sayabiliriz: (1) Güven (2) Diyalog Bu ikisi kurumda ne derece yaygınsa, kurum kültürü de o kadar sağlam inşa edilebilecektir. Diğer yandan, güveni ve diyaloğu köstekleyen etkenlerse kurumun kültürünü çürütecektir. Şimdi size ne yazık ki oldukça sık gözlemlediğim, önde gelen kötü etkenlerden bahsedeceğim. Bilginin Paylaşılmaması Sorun: Çalışanlar pozisyonlarını koruma amacıyla bilgi saklar, eksik iletir, hatta bazen bilinçli olarak bilgiyi yanlış aktarırlar. Zarar: -Güvensizlik -Diyalog eksikliği -Yüksek kapasiteli yeni çalışanların engellenmesi Olası Çözümler: -Yüksek standartlarda, sıkça denetlenen bilgi yönetim ve paylaşım sistemi. -Başarılı, başarısız tüm önemli projelerin sorumlularına ve proje iş paketlerinin detaylarına sistem üzerinden ulaşım. -Yeni işe başlayan genç profesyonellere 1-2 senelik bir eğitim döneminden sonra ömür boyu iş garantisi. -Ayın en paylaşımcı çalışanları ödülleri. Kurum Kültürünü Neler Çürütür? İç Çatışmalar Sorun: Çalışanlar dış rekabete karşı birlik olmak yerine, birbirleriyle rekabet ederler. Zarar: -Kariyer birlikte çalışarak değil, birbirine karşı çalışılarak yapılır. -Çalışanlar birbirlerini kıskanır. -Genel güven eksikliğinden ötürü sinsi fırsatçılar bezgin ürkekleri koruma altına alarak silolar oluşturur. -Kurum içinde iç çemberler ve ayrıcalıklı gruplar türemeye başlar. -Yönetim ekibi üstte bahsettiğim yeni yapılanmalardan ötürü izole olur, işlere hakimiyetini yitirir ve tepki olarak kontrolleri gitgide katılaştırır. -Teftiş, soruşturma, sorgulama ve eleştiri yaygınlaşır. -Ortak kimlik ve ortak ambisyon yıkılır veya baştan oluşamaz. Olası Çözümler: -Yönetim ekibinde radikal değişim. -«Biz» bilincini benimsemiş, modern liderlik anlayışına sahip, sorumluluk alabilen rol modellerin yönetime getirilmesi. Kurum Kültürünü Neler Çürütür? Sorumsuzluk Sorun: Çalışanlar hatalarının sorumluluğunu kendileri farkettiklerinde değil, ancak başkaları ispatladığında alırlar (almaya mecbur kalırlar). Zarar: -Güvensiz, şüpheci ve aşırı sorgulayan çalışanlar. -Kurumun hantallaşması, kararların ya geç, ya da hiç uygulanmaması. -Herkesin arkasını koruma amacıyla aşırı hesaplı olması ve sadece karşılıklı iş yapması. -Ekip çalışmasının işlememesi, çalışanların yanlızlaşması ve siloların türemesi. -Oportünizmin yaygınlaşması. Olası Çözümler: -Hatalarının sorumluluğunu…

read more

Kurum Kültürüne Yatırım Yapın!

 940 788 Yolaçaner Consulting
0
0

Belirgin ve ayrıştırıcı bir kurum kültürü olmayan ve/veya kültürünü sistematik şekilde geliştirmeye çaba göstermeyen bir yönetim ekibi stratejik açıdan da MUTLAKA sıkıntılar yaşayacaktır. Çünkü kültürel gelişmişlik seviyesi (bu seviyeyi hangi faktörlerin belirlediğini birazdan vereceğim) stratejik hamlelerin kuruma uygulanabilirliğini belirler. Örneğin, yönetim kurumuna (yani çalışanlara) hedef koymayı ve uzun vadeli düşünmeyi  aşılamamışsa, uzun soluklu değişim projeleri gerçekleştiremez. Çalışanlar zor dönemleri aşamaz, kolaya kaçar ve/veya pes ederler. Neticede, değişim planı da kağıt üstünde kalır. Kültür, kurumun «ruhudur» … Bu nedenle de kurumun ruhuna aykırı stratejik inisiyatifleri kesinlikle gerçekleştiremezsiniz. Hal böyle olunca da, önceden ihmal ettiğinizi, yani kurumun kültürünü geliştirmeyi, yapılacaklar listenizin en üstüne yerleştirmeniz kaçınılmaz olacaktır. Ancak, tekrar başa dönmek de zaman, enerji ve odak kaybı anlamına gelir. Kültürel gelişmişlikten bahsetmek için neler olmalıdır? Somut olalım: «Bu kurumun kültürü var» diyebilmek için hangi nitelikleri kısa zamanda, aslında kuruma ayak bastığımız ilk günün sonunda tespit etmeliyiz? 1) GÜVEN 2) DİYALOG 3) İNOVASYON Güven kurumun besleyici toprağıdır ve güven oluşmamışsa ortak bir kültür de oluşmamışdır. Diyalog kurumun insanlara değer verme mekanizmasıdır. Hiyerarşide üstleriyle, astlarıyla ve akranlarıyla samimi bir diyalog içinde olan çalışanlar katkıda bulunma fırsatına sahiptir ve tam da bu nedenle değerli hissederler. İnovasyon farklılıklardan doğar Kurum Kültürüne Yatırım Yapın! İnovasyon, aslında (ve bu çok önemli) bir sonuçtur. Tecrübeler inovasyonun bir kültür unsuru olarak kuruma aşılanamayacağını gösteriyor. Fakat, güven ve diyalog ortamını yaratabilirseniz kurumunuzda inovasyon ağacı yeşerebilir, çünkü farklılıklar teşvik edilir ve yaratıcı sürtüşmeler arzulanır. Güven ve diyalog ortamında sadece farklılıkların oluşturabileceği yüksek yaratıcı enerji inovasyon süreçlerine kanalize edilebilir. Homojen yapılı, herkesin aynı düşündüğü kurumlarda yaratıcı enerji oluşmaz. Bu nedenle de kültürel altyapısı oluşturulmadan tasarlanmış inovasyon süreçlerinden gerçek yenilik çıkmaz. «Kültür var» demek için inovasyonu hem kurumun ruhunda hissetmeli, hem de süreç, hizmet ve ürünlerinde doğrudan görmeli ve onun sadece dolaylı şekilde gelişen bir kültür bileşeni olduğunu da unutmamalıyız. Örneğin, benim kurumlarda dikkat ettiğim…

read more
X