• Eposta: info@yolacanerconsulting.com

Blog

Yönetim Danışmanı

800 800 Yolaçaner Consulting

Yönetim danışmanı işletme, şirket ve kurum yönetimlerine önemli stratejik kararların hazırlığında rehberlik eder ve destek olur. Kararları elbette daima şirket yönetiminden sorumlu iş sahibi veya yönetim ekibi verir, ancak iyi bir yönetim danışmanı doğru kararın verilmesi için arka planda çalışır. Şirket yönetimleri istemeselerde operasyonel işlerden, yani kurumun bugününü yönetmekten kafalarını kaldıramazlar; bu öncelikle sorumluluk aktarmakta güçlük çeken yönetici ve iş sahipleri için geçerlidir. Bu ışıkta yönetim danışmanı üst yönetim ekibine geçmişi demonte etme ve geleceği inşa etmede destek olur. Şirketler, kaynaklarını geçmişin işlerinden geleceğin işlerine yönlendirmek zorundadırlar, ama bu süreci yönetmek için de ekseriyetle çok az zaman ve kaynakları vardır. Yönetim danışmanı bu hususta tepe yönetimin veye iş sahibinin sağ kolu olmaya adaydır. Araştırmalar hazırlar, analizler yapar, uluslararası iyi uygulama örneklerini ortaya koyar, proje ekibine rehberlik eder, tecrübesini, yönetsel bilgisini, geleceğe yönelik öngörülerini ve sektörel bilgi ve bağlantılarını işin içine katar. Yönetim danışmanı çok okuyan, araştıran ve küresel, yöresel ve sektörel gelişmeleri düzenli takip eden bir uzman olmak zorundadır. Ancak, yönetim danışmanı bir akademisyen değildir, olmaya da çalışmamalıdır. Yönetim danışmanı, akademik bilgiyi temel alır ve onu iş dünyasında edindiği tecrübeleri de kullanarak etkili ve etkin yöntem ve çalışma modellerine dönüştürür; odağında tahmin edileceği üzere sadece analiz değil, aslında ağırlıklı olarak uygulama süreci vardır. Yolaçaner Danışmanlık bürosu 3 alanda yönetimlerin yanında yer almaktadır: (1) Strateji ve iş modeli geliştirme, planlama, uygulama danışmanlığı (strateji danışmanlığı) (2) Kurum kültürü geliştirme ve değiştirme danışmanlığı (yüksek performans ve inovasyon kültürü odaklı kurum kültürü danışmanlığı) (3) Şirket satış, devralma, ortaklıklar ve entegrasyon danışmanlığı (M&A danışmanlığı) Üstteki alanlarda özellikle uluslararası (Avrupa, ABD) çalışma kapasitesine sahip bir yönetim danışmanı olarak müşterilerimizin yanında yer almaktan gurur duymaktayız.

read more

Kurum Kültürü Danışmanlığı

800 800 Yolaçaner Consulting

Kurum kültürü değişebilir mi? Kurum kültürü danışmanlığı kalıcı değişimler gerçekleştirebilir mi? Bir Türk işletme, şirket veya kurumun kültürü, Türk kültüründen farklılaşabilir, onun güçlü yönlerini sürdürebilir, zayıf yönlerini değiştirebilir mi? Kesinlikle evet; tecrübeli bir kurum kültürü danışmanı bunu yapabilir. 80’li yılların Türk futbolunu anımsayın! Gerçekten çok başarısızdı. Milli takımımızı mahalle takımından ayırt etmek özellikle yurt dışından (o zamanlar Almanya’da yaşıyordum) bakıldığında güçtü. Pas verilmezdi, sadece çalım atma çabası vardı, oyun stratejisi yoktu, yönetsel disiplin de yoktu, takımın kondisyonu zayıftı, teknik direktör takımın kibirli yıldızlarını yönetemiyordu, bilakis onlar onu yönetiyordu. Ancak, ne zaman ki kıdemli Alman hoca ve oyuncular (Jupp Derwal, Jogi Löw, Christoph Daum, Harald Schumacher) Türk futbolunda görev almaya başladı, o zaman değişim başladı; kültür transferi gerçekleşti. Bugün, 40 sene sonra, Türk takımlarıyla diğer ülke takımları arasındaki uçurum artık büyük ölçüde kapanmış durumda. Türk futbolu ve oyuncuları uluslararası arenada takip edilmeye değer bir konuma geldi. Artık olduk mu? Tabii ki hayır. Gelişim potansiyeli her zaman vardır, fakat dünden bugüne çok yol katedildi. Peki Türk kültürü bu dönemde değişti mi? Pek sayılmaz. Hâlâ konformist, yani birey olmayı zorlaştıran ve farklı olanın önüne sarp engeller düzen bir kültürel yapıya sahibiz. Yönetsel disiplinin yerleşmediği, bunun yerine kestirmeciliğin ve hilenin yaygın kullanıldığı, akıllı rekabet etme anlayışından ziyade güç ve korkunun hakim olduğu bir mücadele kültüründe yaşamakayız. Türk kültürüne maalesef inovasyon veya yüksek performans kültürü yakıştırmasında bulunamıyor, gıpta ederek diğer kültürlere bakıyoruz… Bu ışıkta, kurum kültürü danışmanlığının başlıca hedefi, Türk kültürünün zayıf yönlerini işletme, şirket ve kurumsal ortamda etkili ve etkin yöntemlerle bertaraf etmek ve bir yüksek performans ve inovasyon kültürü inşa etmektir. Türk futbolunun başardıklarını, Türk işletme, şirket ve kurumlarında da mümkün olduğunca başarmaktır. Bana sorarsanız bunu yapabilecek kurum kültürü danışmanının her şeyden önce mutlaka uluslararası bir profile sahip olması gerekmektedir. Başka kültürleri derinden tanımayan ve kurumsal iyi uygulama örneklerini bilmeyen bir danışman adayı…

read more
Liderlik konuşmacısı dinleyicileri lider olmaya, insanlara liderlik etme sorumluluğunu kabul etmeye yüreklendiren bir motivasyon konuşmacısıdır. Görevi, dinleyicilere ilham kaynağı olmak ve böylece onları harekete geçirmektir.

Liderlik Konuşmacısı

800 800 Yolaçaner Consulting

“Liderlik konuşmacısıyım” diye kendimi tanıttığımda akla gelenin, liderlik ve yönetim konularında eğitim konuşmaları yapan bir uzman olduğu söyleniyor bana. Kanımca bu anlayışı daha ileriye taşımak, daha da geliştirmek gerekir; çünkü gerçek liderlik konuşmacısı bir eğitmen veya uzman olmaktan ötedir. Liderlik konuşmacısı dinleyicileri lider olmaya, insanlara liderlik etme sorumluluğunu kabul etmeye yüreklendiren bir motivasyon konuşmacısıdır. Görevi, dinleyicilere ilham kaynağı olmak ve böylece onları harekete geçirmektir. Peki liderlik tam olarak nedir? Lideri yöneticiden ayrıştıran iki temel yetenek vardır: (1) Fırsatları görmek ve değerlendirmek (2) İnsanları kurumsal hedefler için hevesle çalışmaya motive etmek. Lider, özünde bir girişimci ve motivatördür. Liderlik konuşmacısı da dinleyiciyi girişimciliğe, ekip kurmaya ve beraberce yeni ürün ve hizmetler geliştirmeye cesaretlendiren bir rehberdir. Çalışanların olduğu gibi liderin de görev veya sorumluluk alanları vardır; lider öncelikle vizyon geliştirmelidir. Vizyon geliştirmek pratikte yön göstermek. anlam katmak ve değerler aşılamaktır. Vizyonlama, işletme, şirket veya kurumun geleceğini (10-30 sene), gelecekteki konumunu tasvir etme kapasitesidir. Şirketin var olma sebebi (misyon) ise vizyonu gerçekleştirmektir. Ekiplerin günlük işlerine anlam katan ve üretken olmalarını sağlayan değerleri benimseten nihai unsur da gene liderin yarattığı gelecek vizyonudur. Aynı şekilde liderlik konuşmacısı da bir vizyon aktarır ve dinleyicilerin gönüllerini bu vizyon için kazanmaya çalışır. Liderin görevi elbette ki sadece vizyon belirlemekle kalmaz. Vizyonu gerçekleştirmek için şirketin çekirdek yetkinlikler geliştirmesi elzemdir. Çekirdek yetkinlikler organizasyonun rekabet ortamında başarısını sağlayan ve müşteriler tarafından tercih edilmesini garanti eden unsurlardır. Liderlik konuşmacısı da bunu yapar. Önerdiği vizyonu gerçekleştirmek için geliştirilmesi gereken becerileri dinleyiciye anlatır. Çekirdek yetkinlikler belirlemek ve bunların şirkette oluşması için mevcut kaynakları (insan-para-zaman) doğru bir stratejiyle, inovasyonla, kurum kültürüyle seferber etmek ve odaklamak liderin görevidir. Ve tabii ki liderlik konuşmacısı da bu yönde hareket eder. Konuşmasında dinleyicileri birkaç önemli meseleye odaklar ve bu konulara yönelik farkındalık oluşturur. Farkındalık insanların zihin ve gönüllerini harekete geçiren merkezi etkendir. Etkili bir konuşma idealde günler sonra dahi zihin…

read more

Liderlik Eğitimi

800 800 Yolaçaner Consulting

Geliştirdiğim modern liderlik eğitiminin üç ayağı var; (1) yönetsel bilgi ve beceriler, (2) kişisel gelişim sürecini destekleyici yöntem ve çalışmalar (3) gelişim sürecinde rehberlik veya başka bir deyişle danışmanlık.   Liderlik eğitimini mesleki, yani teknik eğitimden ayrıştıran temel ve asıl özellik, eğitimi uygulama sürecinde destekleyen ve pekiştiren, modern liderlik eğitiminin üçüncü ayağını oluşturan danışmanlık sürecidir. Zira, sadece bilgi aktarımı içeren ve bu bilginin günlük hayatta (çalışma hayatı ve özel hayat) doğru uygulanmasına danışmanlık etmeyen liderlik eğitimleri etkisiz kalır. Üniversitede öğrendiklerimizi bazen yıllar sonra pratikte, gerçek projeler üzerinde çalışırken edindiğimiz tecrübelerle sentezledikten sonra tam anlamıyla kavrarız. Liderlik eğitimi için de aynısı geçerlidir; fakat liderin veya lider adayının kaybedecek zamanı yoktur. Bugün öğrendiğini hemen yarın uygulamak ve tecrübelerle pekiştirmek zorundadır. Ayrıca, liderin hata yapma şansı da büyük sorumluluğu itibarıyla sınırlıdır. Tam da bu yüzden danışabileceği tecrübeli bir liderlik danışmanına mutlaka ihtiyacı vardır. Yolaçaner Consulting kurumsal müşterilerine modern liderliğin temellerini kapsayan üç aşamalı bir seminer paketi sunmaktadır. Lider ve/veya lider adayları birinci aşamada öz yönetimi, yani kendine liderlik etmeyi öğrenirler. Bu modül kapsamında Uğur Tansu Yolaçaner tarafından tasarlanan 5i öğretisi (insan-içgörü-inovasyon-irade-ihtisas) merkezdedir. Farkındalık, odaklanma, öz analiz, yaşamda denge, bağımsızlık, dürtü kontrolü, kişisel misyon, stratejik düşünce, yaratıcı cesaret/tasarım odaklı düşünce ve psikolojik ihtiyaçlar bu liderlik eğitimi modülünün uygulamalarıyla beraber öne çıkan bazı başlıklarıdır. Modern liderlik eğitiminin ikinci aşamasında ekip yönetimi üzerinde çalışılır. Burada öne çıkan bazı başlıklar ve uygulamalar ekip oluşum süreci, ekip gelişimi, motivasyon tipolojileri, iletişim teknikleri (geri bildirim, eleştiri, keşif, değerlendirme), çatışma yönetimi, güven yönetimi, yönetim tarzları, olumlu sosyal etkileşim, psikolojik ihtiyaçların yönetimi, zaman ve proje yönetimidir. Yolaçaner Danışmanlık liderlik eğitiminin üçüncü ve son aşamasında da iş yönetimi üzerinde çalışılır. Bu eğitim modülünde örneğin vizyon-misyon-değerler tasarımı, stratejik düşünce, strateji geliştirme & planlama, kurum kültürü gelişimi, inovasyon stratejisi, iş modeli geliştirme, finansal modelleme, kriz yönetimi, yatırımcı yönetimi, şirket satış-devralma-ortaklık-entegrasyon başlıkları alınır. Bana göre…

read more

Strateji Danışmanlığı

900 605 Yolaçaner Consulting

Bana sorarsanız, işletme, şirket ve kurumlar kendilerini geliştirme ve geleceğe hazır etme açısından ilk önce strateji danışmanlığı hizmetine yatırım yapmalıdır. Strateji danışmanlığı sürecinde işletme yönetimi günlük, operasyonel meseleleri bir kenara bırakır, birkaç adım geri atar ve şirketin bir parçası olduğu büyük stratejik resimi veya stratejik oyun planını görmeye ve anlamlandırmaya çalışır. “Sektörün durumu nedir?”, “nasıl bir gelecekle karşı karşıyayız?”, “sektör dinamikleri bizim açımızdan hangi fırsat ve/veya tehditleri ortaya koyuyor?”, “sektörde şirketimizin konumu nedir?” Strateji danışmanlığı hizmeti alan yönetim kadroları geleceğe yatırım yaparlar. Strateji danışmanı, bilgi ve tecrübelerine dayanarak yöneticileri stratejik bakış açısı oluşturmaya teşvik eder. Strateji geliştirme çalışmaları bazen “gerçeklerden uzak” veya “fazlasıyla kuş bakışı” olarak küçümsenir, ama bu tavır tehlikelidir. Evet; stratejik sorular gayet basittir, ancak yanıtlaması zor sorulardır. Strateji danışmanlığı çalışmalarında kurumlar ne yaptıklarını değil, yaptıklarını neden yaptıklarını sorgularlar. “Üç, beş, on sene zarfında kurumunuzu hangi konumda görüyorsunuz?” sorusuna birçok üst düzey yönetici tatmin edici cevaplar veremez, fakat verebilmelidir. “İşletmenizin varoluş sebebi (misyonu) nedir?”, “iş yapma ve beraber çalışma prensipleriniz nedir?”, “kurum kültürünüzü nasıl tarif edersiniz?”, “inovasyonun şirketinizde rolü nedir?”, “çekirdek yetkinliklerinizi nasıl değerlendiriyorsunuz?” Bu ve benzeri kritik sorulara bütünsel cevaplar vermeyi başaran tepe yönetim ekipleri, strateji danışmanlığı sürecinin ilk aşamasını tamamlamış olurlar. Takip eden süreçte, sırasıyla stratejik analiz, stratejik sentez, strateji geliştirme, stratejik planlama ve strateji uygulama aşamaları üzerinde çalışılır. Tüm bu stratejik çalışmalar ve bu ışıkta strateji danışmanlığı, işletme, şirket ve kurumların gelecek garantisidir. Zira, hazırlık yapmayı aksatan yönetimler, işlerin aksamasını hazırlayacaktır. Bu bağlamda Yolaçaner Consulting, ileri görüşlü ve heyecan verici bir vizyonu gerçeğe dönüştürmek isteyen işletme, şirket ve kurum yönetimlerinin yanında yer alan, Ankara merkezli, uluslararası çalışma kapasitesinde bir strateji danışmanlığı bürosudur. Yolaçaner Danışmanlık bürosunun kurucusu Uğur Tansu Yolaçaner 1998 senesinden bugüne strateji danışmanlığı hizmetleri vermektedir. Özelliği, sadece strateji değil, aynı zamanda liderlik, kurum kültürü, inovasyon ve şirket satış-devralama-ortaklık-entegrasyon alanlarında da danışmanlık veriyor olmasıdır. Bu…

read more

Havuç ve Sopayla Yönetmeyin!

800 800 Yolaçaner Consulting

X teorisi, havuç ve sopayla yönetmenin kurumsal ortamda yönetim ve çalışanlar arasında nasıl bir ilişkiye sebep olduğunu nitelendirir. Model, ağırlıklı olarak görev odaklı bir yönetim tarzı benimseyen yöneticilerin belki kısa vadede daha verimli olacaklarını, ancak orta-uzun vadede bu verimlilik artışının eksiye dönüşeceğini savunmaktadır. Peki yöneticiler havuç ve sopayla yönetme tercihlerini neler üzerine temellendirirler? (1) İnsanın doğasında çalışmaktan kaçmak vardır. (2) İnsanlar direktif almayı tercih eder, sorumluluk almaktan da kaçınırlar. (3) Kurumsal hedeflere ulaşmak için çalışanlar ceza ile tehdit edilmeli, zorlanmalı, kontrol edilmeli ve yönlendirilmelidir. Ancak bu varsayımların doğru olmadığı, sadece kendi kendini gerçekleştiren bir kehanet olduğu artık bilinmektedir. Havuç ve sopayla, yani ödül ve cezayla yönetmenin çalışan performansı üzerindeki etkisi çok olumsuzdur. Görev odaklı yönetim, çalışanlarda güvensizliğe, mücadele ortamından ötürü işini sevmemeye, sorumluluk almamaya ve edilgenliğe sebep olur. Elbette ki böyle bir diyalog düşmanı ortamda da yüksek performans ve inovasyon beklentisi içinde olmak saflıktır. Fakat ülkemizde havuç ve sopayla yönetmek, maalesef kültürümüzün ta en derinlerine yerleşmiştir; ancak dijital çağda başarılı olmaya da elverişli değildir. Değiştirmeliyiz… Sosyal medya hesaplarım  Youtube: https://www.youtube.com/channel/UCblvaWAcAXpeLOepS3faqOQ Twitter: https://twitter.com/UTYolacaner Facebook: www.facebook.com/yolacanerconsulting Instagram: https://www.instagram.com/yolacaner_consulting/ LinkedIn: https://www.linkedin.com/company/11805009/admin/

read more

Müşteri İçin AR-GE Yapın!

800 800 Yolaçaner Consulting

İnovasyon uğruna inovasyondan vazgeçmeli ve artık müşteri için AR-GE yapmalıyız. İşletmeler ancak müşterinin sorunlarını çözen inovasyonlarla piyasa pozisyonlarını güçlendirebilir ve AR-GE yatırımlarının hakkını verebilirler. Ancak, makine imalatı yapan KOBİ’ler üzerine yapılmış bölgesel bir araştırmada TÜBİTAK ve KOSGEB destekli AR-GE çalışmalarının bu yönde etkisiz kaldığı ortaya çıkıyor. Görünene göre, KOBİ’lere yapılan inovasyon destekleri ve vergi muafiyetleri rekabet gücünü artırma anlamında pek de sonuç vermiyor. Oysa, inovasyonun nihai amacı işletmenin rekabet gücünü artırmak olmalıdır. Genelleme yapmak istemesem de, bu tablonun diğer KOBİ’ler için de benzer olduğu kanaatindeyim. KOBİ’lerin ve politika uygulayıcı kurumların kocaman bir inovasyon tiyatrosu oynadıklarını, başka bir deyişle havanda su dövdüklerini düşünüyorum.  Müşteri İçin İnovasyon Yapın! / Photo: Komarketing, 18 July 2018 AR-GE’ye Stratejik Yaklaşım Önemli Her şeyde olduğu gibi, yönetimler AR-GE’ye de stratejik yaklaşmalılar… AR-GE faaliyetlerinin çıkış noktası daima stratejik planı uygulamak olmalıdır. Şayet, sadece hibe ve vergi muafiyetlerinden yararlanmak odakta olursa, inovasyon amacından sapar. AR-GE faaliyetleri için KOBİ yönetimi olarak mutlaka yazılı bir stratejik plan oluşturmalısınız. Stratejik planlamanın maksatı işletmenizin rekabet avantajları oluşturmak için harekete geçmesi ve bu bağlamda belirlenen hedeflerin de daima vizyon, mevcut piyasa pozisyonu ve yetkinlikleri dikkate alarak formüle edilmesidir. Stratejik plan dahilinde formüle edilen inovasyon stratejisi entegre ve sistematik bir yapıya sahip olacaktır. Bütüncü bir yaklaşımla finans, pazarlama, satış ve insan kaynakları fonksiyonlarının stratejileri de inovasyon stratejisini destekleyecek şekilde belirlenecektir. Örneğin, inovasyon için yüksek nitelikli personele gereksiniminiz olacaktır ve belki de bu tür çalışanları yurtdışında aramanın gayet etkili bir uygulama olacağı ortaya çıkacaktır. Ancak, bunu bugünden yarına yapamazsınız. Stratejik hareket etmek mecburiyetindesiniz… Müşteri İçin İnovasyon Yapın! Üniversite-Sanayi İşbirliği Abartılıyor KOBİ yöneticilerinin ve öğretim üyelerinin özellikle Türkiye’de tümüyle ayrı dünyaların insanları oldukları kanaatindeyim. Birbirleriyle iletişim kurabileceklerini ve sürdürülebilir, uzun vadeli işbirlikleri oluşturma kapasitelerinin olduğuna da ayrıca inanmıyorum. İzlenimlerim bu yönde ve bu sebeple de üniversite-sanayi işbirliğinin sadece kağıt üstünde geçerli bir hüsnükuruntu olduğunu düşünüyorum. Hayatında…

read more

İşletme Krizinin Erken Evre Semptomlarına Dikkat!

800 800 Yolaçaner Consulting

Hiçbir ekonomi durmaksızın büyüyemez… Eğer böyle bir algı mevcut ise, burada mutlaka dikkatli olmamız gerekir, çünkü anormal büyüme dönemlerini mutlaka anormal küçülme dönemleri takip edecektir. Bu ışıkta özellikle ekonominin borçlanma hızını, borç kırılımını ve borç/gelir oranlarını mercek altına almalıyız ki, büyümenin borçlanma göstergelerinin dengesini bozup bozmadığına yönelik bir görüşe varabilelim. Kural şudur: Borçlanma dengelerini altüst eden büyüme sağlıksız büyümedir; böylece ekonomik depresyon da yakındır. İşletme Krizinin Erken Evre Semptomlarına Dikkat! / Photo: Andrei, 21 September 2008 Kriz Yönetimi Ülke ekonomisi krize girdiği zaman, ki bunun genel kabul gören göstergesi iki çeyrek arka arkaya bir duraksama veya daralmanın yaşanmasıdır, sektörel buhranlarda belirginleşir. Örneğin otomotiv sektörü hızlı alarm verir, lojistikçiler de çabuk sıkıntıya girer ve inşaat sektöründe de yatırımlar birden durur ve fiyatlar hızlı düşüş gösterir. Daha sonrasında hizmet sektörü ve perakendecilik etkilenir ve domino etkisiyle ardarda diğer sektörlerde ekonomik krizin etkisinde kalırlar. Deniz çekildikçe, çıplak yüzen işletmeler tek tek ifşa olurlar… Ve tabii ki tüm bunlardan nihayetinde özelde bankacılık ve genelde finans sektörü nasibini alır. Elbette ki ülkenin sektörel örüntüsü, borca batıklık dereceleri, işletmelerin yönetim kapasitesi, bankaların özsermaye yeterliliği gibi faktörler de gidişatı etkileyecektir. Ancak, depresyon dönemlerini atlatmada çok önemli bir faktör de kriz yönetimidir.      İşletme Krizinin Erken Evre Semptomlarına Dikkat! / Photo: Jason Wheeler, 9 February 2009 Kriz Yönetimi Nedir? Kriz yönetiminin amacı işletmenin geçici ve daimi sorunlarını kökten çözerek hayatta kalmasını sağlamaktır. Başka bir deyişle, kriz yönetimi ağır hastanın tekrar sağlığa kavuşturulmasından ibarettir. Hata yapmayın! Sadece finansal önlemlerle yetinilirse kriz yönetimi amacına ulaşamaz. Başta gelen (1) finansal müdahalelerin mutlaka (2) yapısal, (3) süreçsel, (4) üretimsel ve (5) satış-devir-evlilik-ortaklık içeren müdahalelerle desteklenmesi ve tamamlanması elzemdir. Kriz yönetiminde erken evre semptomlara yönelik farkındalık çok yüksek olmalıdır. Çünkü, ne kadar erken müdahale, o kadar geniş manevra alanı, o kadar yüksek başarı oranı, diyebiliriz. Kriz yönetimi, kaynak eksikliğinden (para, zaman, bilgi/tecrübe) ötürü,…

read more

Stratejik Ortaklıklarla Çığır Açın!

800 800 Yolaçaner Consulting

Strateji geliştirirken stratejik ortaklık opsiyonları gündeme gelir, ancak çabukça da zor ve riskli olarak etiketlenir. Özellikle Türkiye’de, güven ve diyalog ortamının olmadığı ülkemizde, iş ortaklığına ekseriyetle çekimser bakılır. Hal böyle olunca da tek bir işletmenin gücünü aşan büyük stratejik projelerin gerçekleşmesi de imkansızlaşır … Ayrıca, gelişmiş ülkelerde güçbirlikleri tercihen ülke dahilinde yapılırken, Türkiye’de yabancı ortaklarla çalışılır. Teknoloji yabancıdan, satması bizden. Örneğin, kayda değer bir Sabancı-Koç Grubu işbirliğine hiç rastladınız mı? Elbette hayır. Ezeli rakipler hiç işbirliği yapar mı? Daimler ve BMW vakası Yapar! Tam bir ay önce Daimler ve BMW, dünyanın önde gelen iki motorlu taşıt üreticisi, dijital iş modellerini kapsayan mobilite hizmetlerinde güçbirliği yapma kararı aldı. Stratejik ittifakın arkasındaki rasyonel Avrupa’da tam anlamıyla entegre bir mobilite ekosistemi gerçekleştirmek. Bunun için gereken göreceli büyük yönetsel, teknolojik ve finansal yatırımı paylaşarak da hem sinerjilerden faydalanmak hem de müşteriye tek elden, kapsam alanı geniş, bütünsel bir mobilite ekosistemi sunmak. İki şirket de en az 10 sene öncesinden dijital stratejileri kapsamında taşıt üreticiliğinden mobilite hizmetleri sağlayıcılığına geçiş sürecini başlattılar. Ancak gelinen noktada iş modellerini bir üst düzeye taşıyabilmek, yani çığır açmak için çok akıllıca bir hamleyle ortaklık yapmaya karar verdiler. Stratejik Ortaklıklarla Çığır Açın! / Photo: The Financial Analyst.net Coopetition Bir yandan ortak, öte yandan ise rakip olan şirketlerin yaptıklarına stratejik jargonda “coopetition” diyoruz. Coopetition stratejik düşüncenin vizyon/misyon odaklılığını çok güzel ifade eden bir konsept. Rakip şirketler tabii ki birbirlerini alkışlamaz, ancak daima saygı duyar. Çünkü gün gelir kendilerini aşmaları gerekir ve o zaman da etkili ve etkince beraber çalışabilmeleri için elzem olan güven ve diyalog çok önemlidir. Stratejik Ortaklıklarla Çığır Açın! / Photo: Daimler BMW JV_Twitter.com Daimler ve BMW ortaklığı müşteriler açısından çok önemli kullanım avantajları sağlayacak ve hem memnuniyet hem de sadakat oranlarında da güçlü artışlara vesile olacağı şüphesiz. (1) Araba paylaşım hizmetlerinin (car2go, DriveNow) entegrasyonuyla müşteriler dünyanın 31 büyükşehirinde toplam…

read more

Değer Zincirini Kırın!

800 800 Yolaçaner Consulting

Başarılı olmak için odaklanmak ve uzmanlaşmak önemlidir. Her işi yapmaya kalkışan başarılı olamaz. Stratejik planlama dahilinde yapılan değer zinciri analizinin de amacı bu yöndedir; nelerin yapılacağını ve nelerin kesinlikle yapılmayacağını belirlemek. Bu sebeple, rekabette zorlanan işletmelere önerim, değer zincirini kapsamlıca gözden geçirmeleri ve verimliliğin düşük, maliyetlerin yüksek olduğu halkaları tespit etmeleridir. Hangi işleri iyi yapıyorlar ve hangilerinde rekabetin gerisinde kalmışlar? Değer Zincirini Kırın! / Photo: Question Mark 63981, 23 March 2014 3 Temel Soru Varsayalım ki lojistik ve depolama birimlerinde sorun yaşıyorlar. Üç temel soruya gerçekçi yanıtlar bulmalılar: (1)  Lojistik ve depolamanın iş modeli açısından stratejik önemi? (2) Piyasada bu fonksiyonları daha iyi gerçekleştiren yüklenicilerin mevcudiyeti? (3) Arz ve çeşitlilik? Lojistik ve depolamanın ticaretle uğraşan işletmeler için stratejik önem taşıdığı tartışmasız. Onlar bu süreçleri himayeleri altında bulundurmalı ve performans artırıcı yatırımlar üzerinde çalışma yapmalılar. Zappos Vakası Örneğin, geniş bir yelpazeyle ayakkabı satan Amerikan e-ticaret şirketi Zappos başlangıç döneminde bu hatayı gerçekten yaptı. Değer Zincirini Kırın! / Photo: Justine Ezarik, 06 August 2009 Elogistics adlı bir hizmet sağlayıcısı, UPS lojistik merkezine yakınlığına güvenerek, Zappos müşterilerinin en az %70’ine 2 gün zarfında teslimat yapabileceği taahütünü verdi. Zappos yönetimi 40.000 çift ayakkabılık stokunu Kaliforniya’daki deposundan Kentucky’deki yüklenici deposuna aktardı. Fakat Elogistics bu denli çeşitli ve hızlı dönen bir stokla baş edemedi. Giriş yapan ayakkabılar sisteme ve raflara yeterince hızlı giremedi, öndepoda birikme yaşandı. Stoklar e-ticaret platformuna zamanında yansımadığı için de müşteriler birçok ürünü tükenmiş olarak gördü. Zappos yönetimi müşteri memnuniyetinde yakaladığı rekabet üstünlüğünü bu stratejik hatayla büyük tehlikeye atmıştı … Stratejik Olmayan Süreçler Katma değeri tasarım ve üretimde sağlayan, ancak lojistik-depolama fonksiyonlarında sıkıntı yaşayan işletmelerde durum farklı. Onlara tavsiyem, iyi yaptıkları işlere odaklanmaları ve sıkıntılı fonksiyonları da harici hizmet sağlayıcılarına devretmeleridir. Depolama ve lojistik hizmetlerini yeterince güvenilir seviyede sağlayacak kuruluşlar Türkiye’de mevcut. Esas olan operasyonel ve mali risk açısından en uygun modelin tespit…

read more
X