• Eposta: info@yolacanerconsulting.com

Posts Tagged :

Kurum Kültürü Gelişimi

Liderlik Eğitimi

 800 800 Yolaçaner Consulting
0
4

Geliştirdiğim modern liderlik eğitiminin üç ayağı var; (1) yönetsel bilgi ve beceriler, (2) kişisel gelişim sürecini destekleyici yöntem ve çalışmalar (3) gelişim sürecinde rehberlik veya başka bir deyişle danışmanlık.   Liderlik eğitimini mesleki, yani teknik eğitimden ayrıştıran temel ve asıl özellik, eğitimi uygulama sürecinde destekleyen ve pekiştiren, modern liderlik eğitiminin üçüncü ayağını oluşturan danışmanlık sürecidir. Zira, sadece bilgi aktarımı içeren ve bu bilginin günlük hayatta (çalışma hayatı ve özel hayat) doğru uygulanmasına danışmanlık etmeyen liderlik eğitimleri etkisiz kalır. Üniversitede öğrendiklerimizi bazen yıllar sonra pratikte, gerçek projeler üzerinde çalışırken edindiğimiz tecrübelerle sentezledikten sonra tam anlamıyla kavrarız. Liderlik eğitimi için de aynısı geçerlidir; fakat liderin veya lider adayının kaybedecek zamanı yoktur. Bugün öğrendiğini hemen yarın uygulamak ve tecrübelerle pekiştirmek zorundadır. Ayrıca, liderin hata yapma şansı da büyük sorumluluğu itibarıyla sınırlıdır. Tam da bu yüzden danışabileceği tecrübeli bir liderlik danışmanına mutlaka ihtiyacı vardır. Yolaçaner Consulting kurumsal müşterilerine modern liderliğin temellerini kapsayan üç aşamalı bir seminer paketi sunmaktadır. Lider ve/veya lider adayları birinci aşamada öz yönetimi, yani kendine liderlik etmeyi öğrenirler. Bu modül kapsamında Uğur Tansu Yolaçaner tarafından tasarlanan 5i öğretisi (insan-içgörü-inovasyon-irade-ihtisas) merkezdedir. Farkındalık, odaklanma, öz analiz, yaşamda denge, bağımsızlık, dürtü kontrolü, kişisel misyon, stratejik düşünce, yaratıcı cesaret/tasarım odaklı düşünce ve psikolojik ihtiyaçlar bu liderlik eğitimi modülünün uygulamalarıyla beraber öne çıkan bazı başlıklarıdır. Modern liderlik eğitiminin ikinci aşamasında ekip yönetimi üzerinde çalışılır. Burada öne çıkan bazı başlıklar ve uygulamalar ekip oluşum süreci, ekip gelişimi, motivasyon tipolojileri, iletişim teknikleri (geri bildirim, eleştiri, keşif, değerlendirme), çatışma yönetimi, güven yönetimi, yönetim tarzları, olumlu sosyal etkileşim, psikolojik ihtiyaçların yönetimi, zaman ve proje yönetimidir. Yolaçaner Danışmanlık liderlik eğitiminin üçüncü ve son aşamasında da iş yönetimi üzerinde çalışılır. Bu eğitim modülünde örneğin vizyon-misyon-değerler tasarımı, stratejik düşünce, strateji geliştirme & planlama, kurum kültürü gelişimi, inovasyon stratejisi, iş modeli geliştirme, finansal modelleme, kriz yönetimi, yatırımcı yönetimi, şirket satış-devralma-ortaklık-entegrasyon başlıkları alınır. Bana göre…

read more

Yapıcı Çatışmalar

 457 480 Yolaçaner Consulting
0
0

Dosyayı indirmek için lütfen formu doldurun. Ad Soyad (gerekli) E-Postanız (gerekli) [recaptcha]

read more

Planlı Fırsatçılık. Gelecek Çok Yakında!

 800 800 Yolaçaner Consulting
0
0

Fırsatçılık kavramı stratejik yönetim açısından genelde yanlış yorumlanır. Gelecek henüz uzakta olduğundan konularla günü geldiğinde ilgilenmek ve fırsatları ortaya çıkınca değerlendirmek gerektiği düşünülür. Dere görünmeden paçaları sıvamaya gerek olmadığı fikri profesyonel yönetim prensiplerine aykırıdır.  Çünkü, gelecek sanıldığı kadar da uzakta değildir… Bu sebeple de, üst yönetim olarak geleceğe bugünden hazırlık yapmanız çok önemlidir… Stratejik yönetim açısından asıl şunu söyleyebiliriz: Hazırlık yapmayı aksatmak, işlerin aksamasını hazırlamaktır. Planlı Fırsatçılık Konsepti Yönetim bilimci Vijay Govindarajan geliştirdiği planlı fırsatçılık konseptinde iki varsayımdan yola çıkar: (1) Gelecek tahmin edilemez; ancak gelecek senaryoları öngörülebilir ve bu senaryolara bağlı olarak stratejiler geliştirmek mümkündür. (Planlama) (2) Gelecek tahmin edilemediğinden, gelecek senaryoları temel alınarak bir fırsatlar portföyü oluşturmak gerekir. (Fırsatçılık) Demek ki, planlı fırsatçılık öngörülemeyen durumların oluşmadan önce kontrol altına alınmasına yönelik ihtiyati bir stratejik yönetim yaklaşımıdır. Buna göre, geleceğin bilinmezliğine karşı edilgen kalmak yerine, geleceği mümkün olduğunca iyi yönetmenin yollarına başvuran bir öğretidir. Planlı fırsatçılığın kurum kültürüne etkisi de son derece olumludur… Zira, strateji ve iş geliştirmeye yönelik senaryo çalışmalarının etrafında, aynı zamanda değişimi kucaklamaya hazır bir kültürel yapı da gelişmeye başlar: (a) Yeni fikirlere şans tanıyan bir altyapı, (b) Fikirleri önceliklendirme kapasitesi olan bir yönetim ekibi, ve (c) Sürekli değişimi benimseyen adaptif ve girişimci bir kurum kültürü oluşmaya başlar. Planlı Fırsatçılık. Gelecek Çok Yakında! / Photo: Shutterstock Planlı Fırsatçılığın Kültürel Altyapısı Planlı fırsatçılığı benimsemiş adaptif ve girişimci şirketleri inceleyen bir diğer yönetim bilimci olan Rita Gunther McGrath bu kurumların bir yandan piyasalara yönelik muazzam bir harici kıvraklığa, öte yandan da organizasyona yönelik müthiş bir dahili denge sağlama kapasitesine sahip olduklarını tespit etmiş. Görünene göre stratejik esneklik ve değişim kapasitesini destekleyen kültürel atiklik kaynaklarına, daima organizasyonel istikrar ve dengeyi sağlayan kültürel istikrar kaynakları da eşlik etmekte. İnceleyelim. (1) Atiklik Kaynakları (a) Değişim, yönetim açısından oldukça normal ve rutin bir süreçtir. Kaynaklar stratejik önceliklere göre hızlıca yeniden tahsis edilebilir.…

read more

İçgörü Temelli Liderlik. Gerçeklerle Yüzleşin!

 800 800 Yolaçaner Consulting
0
1

Belirsizliklerin dorukta olduğu ve eşi benzeri görülmemiş yönetsel sınamaların liderlere meydan okuduğu bu zamanlarda, içgörü temelli liderlik konsepti son derece pratik ve etkili bir öğreti olarak karşımıza çıkıyor … İçgörü temelli liderliğin ana teması, ancak ve ancak kendi iç dünyasını (a) iyi tanıyan ve (b) etkin yönetebilen bir insanın, başkalarına liderlik edebileceği üzerine kuruludur. Bu anlayışa göre, kendi gerçekleriyle yüzleşememiş, iç huzuruna kavuşamamış, içsel çatışmalardan muzdarip ve duygusal açıdan dengesiz bir kişinin liderlik yapması mümkün olsa bile, prensip olarak sakıncalıdır. Çünkü, bu insanın nihayetinde önderlik ettiklerine ve topluma zarar vereceği kesindir … İçgörülü liderlikte, kişinin düşünce, duygu ve davranışlarındaki denge, ahenk ve tutarlılık yukarıdaki sebeplerden ötürü hayatidir. Demek ki lider, şahsi ihtiyaçlarını başkalarının gereksinimleriyle sağlıklı bir şekilde dengeleyebilmelidir. İçgörü temelli liderlik anlayışında gerçek benliğini (özünü) keşfetmek için manevi bir yolculuğa çıkan kişi, insan ilişkilerinde de kayda değer, olumlu gelişmeler yaşayacaktır. İçgörülü liderliğin bu spiritüel yönünü tamamlayan ve aynı derecede önemli psikolojik bir yönü de mevcuttur … Örneğin, bilinçdışı içsel çatışmaların bilince çıkarılarak çözümlenmesi öğretide önemli bir konuma sahiptir. İçgörü Temelli Liderlik. Gerçeklerle Yüzleşin! / Photo: Sergio Moreira, 3 November 2013 İçgörülü liderin üç ayrıştırıcı yetkinliği öne çıkar: (1) Farkındalık (2) Duygusal zeka (3) Özanaliz kapasitesi Farkındalık Farkındalık, olağan ve olağanüstü durumlarda daima odaklı, iyi düşünülmüş ve serinkanlı davranmayı beraberinde getiren ve kişinin anbean bilinçli hareket etmesini sağlayan bir yetkinliktir. Çok değişken ve belirsizliklerle dolu bir dünyada, farkındalığın vazgeçilmez bir başarı faktörü olduğunu rahatlıkla söyleyebiliriz … Derine indiğimizde, farkındalığın bileşenleri belirginleşir: (a) bilinçlilik, (b) anda olma ve (c) gözlem. (a) Bilinçlilik, kişinin dikkatini istemli olarak yönlendirmesini veya odaklamasını ifade eder. (b) Anda olma, kişinin bilinçli odağını anbean mevcut olan duyum, düşünce ve/veya duyguların üzerinde tutmasına işaret eder. Buna göre, geçmişte kalmış hesaplar ve geleceğe yönelik senaryolar, şimdiye ve buraya ait olmadıkları için, odak dışı kalırlar. Aksine, kişi odağının geçmişe, geleceğe ve…

read more

Bonding. Yüksek Performans Ekipleri Geliştirin!

 800 800 Yolaçaner Consulting
0
0

Olumlu sosyal etkileşim (OSE) çalışmaları ile kurum, şirket ve işletmelerin performansını artırma yaklaşımı modern yönetim trendleri arasında önemini korumakta. Bonding (duygusal bağ geliştirme) konsepti OSE bağlamında hayati önem taşıyor, çünkü insanlararası duygusal bağın nasıl geliştirilebileceğine dair yöntemler üzerinde yoğunlaşıyor. Bonding konseptince çalışanlar arasında oluşması arzulanan duygusal bağ hiçbir zaman kendi kendine gelişmez. Aksine, çalışanları birbirine kenetleyecek müşterek aidiyet duygusunun gelişebilmesi için lider ve yönetim ekipleri mutlaka bu amaçla harekete geçmelidir. Bonding konseptine ilişkin sıkça rastladığımız bir diğer anlayış hatası ise insanların duygusal bağ oluşturabilmeleri için mutlaka birbirlerine sempati duymaları ve bir şekilde birbirinden hoşlanmaları gerektiği fikridir. Örneğin, girişimciler şirketlerini kurduktan sonraki hızlı büyüme dönemindeki yüksek personel ihtiyaçlarını ekseriyetle arkadaş ve tanıdık çevrelerinden karşılar ve “yabancıların” şirkete ayak basmalarından hiç de hoşlanmazlar. Oysa, en azından bonding açısından böylesine bir endişeye gerek yoktur… Yüksek performans ekiplerinin oluşması için esas olan, kurum çalışanlarının birbirini sevmesinden ziyade, birbirine SAYGI duymasıdır. Bonding. Yüksek Performans Ekipleri Geliştirin! / Photo: Jlsegers, 6 February 2008 Duygusal Bağın Önemi Bonding konseptinde nihai hedef yüksek kaliteli sosyal etkileşimler içinde bulunan ve böyle bir ortamın verdiği güven ve duygusal huzur sayesinde de yüksek kaliteli işler çıkaran ekipler oluşturmaktır. Bonding kapsamında lider ve yönetim ekiplerinin yapması gereken (1) ortak misyon, vizyon ve değerler formüle etmek/yaşamak ve (2) saygı prensibini kurumda pekiştirmektir. Yüksek kaliteli sosyal etkileşimlerin hakim olduğu kurumlarda altta sıraladıklarımı gözlemleyebilirsiniz: (a) Olumlu ve olumsuz duyguların açık, ama yapıcı bir tavırla ifade edilmesini mümkün kılan profesyonel ve güvenli bir ilişkiler örüntüsü. (b) Yeni fikirlerin rahatlıkla ifade edildiği ve karşıt görüşlerin kabul gördüğü bir diyalog ortamı. (c) Çalışanların yeni projelere ve genel anlamda öğrenmeye açık olmaları. (d) Çalışanların yeni projelere yönelik endişelerini ve/veya doğru yürümeyen işlere yönelik öfkelerini çekinmeden dile getirebilmeleri ve ekip olarak öğrenip, çözümler üretmeleri. (e) Ekip üyelerinin hem kendi hem de diğerlerinin duygu durumlarına yönelik farkındalık sahibi olmaları ve duyguların…

read more

Yolaçaner Danışmanlık – Aylık Bülten Aralık 2016

 800 800 Yolaçaner Consulting
0
0

Yolaçaner Danışmanlık – Aylık Bülten Kasım 2016

 800 800 Yolaçaner Consulting
0
0

Organizasyonel Enerji İyi Yönetilmeli!

 800 800 Yolaçaner Consulting
0
0

Yönetim bilimsel araştırmalar organizasyonel enerji seviyesi ve kurumsal başarı arasındaki güçlü pozitif bağı tasdik ediyor. Kurumsal başarının yolu belli: Yönetimler örgütsel enerjiyi yoğunlaştırmalı, seferber etmeli, sürekliliğini sağlamalı ve, en önemlisi, stratejik hedeflere yönlendirmeli. Bunu başaran işletmeler (1) daha hızlı inovasyon üretebiliyor, (2) piyasa koşullarının gerektirdiği değişim süreçlerini göreceli daha az dirençle gerçekleştirebiliyor ve (3) neticede daha hızlı büyüyor. Örgütsel enerjinin kaynağı ise yönetim dahil tüm çalışanların arasındaki etkileşimlerdir… Bu etkileşimlerden türeyen duygular kurumda hızla yayılarak çalışma, değişim ve inovasyon süreçlerinin (a) dinamikliğini, (b) yoğunluğunu ve (c) temposunu etkiler. Organizasyonel Enerji İyi Yönetilmeli! / Photo: Vemrion, 3 December 2005 Enerji Durumlarını Farketmek Kurumun enerji durumunu tanımlamak için iki faktöre bakarız: (1) Enerjinin yoğunluğu Enerji yoğunluğunun yüksek olduğu kurumlarda aktivite seviyesi, yani etkileşim ve iletişim sıklığı yüksektir. Çalışanlar kurumda olanları farkındalık ve heyecanla takip eder. (2) Enerjinin odağı Enerjinin odaklı olduğu kurumlarda çalışanlar (a) duygusal, (b) zihinsel ve (c) davranışsal seviyede işletmenin vizyon ve misyonunu gerçekleştirmeye gayret eder. Müşterek hedeflere odaklanmış, yapıcı bir organizasyonel enerji durumu hakimdir. Üstteki iki faktörün kombininden ise dört tipik organizasyonel enerji durumu ortaya çıkar: Organizasyonel Enerji İyi Yönetilmeli!   (1) Rahat enerji durumundaki kurumlarda statükoya yönelik memnuniyet hakimdir. Aktivite seviyesi nispeten düşük olan bu tip organizasyonlarda farkındalık ve coşku düşük olsa dahi, çalışanlar işlerinden hoşnutturlar ve kendilerini kurumun değer ve yönergeler sisteminde güvende hissederler. (2) Umutsuz atalet durumundaki kurumlarda çalışanlar stratejik hedeflere yönelik kayıtsız ve mesafelidir. Hoşnutsuzluk, hayal kırıklığı ve umutsuzluk duyguları ortama hakim olduğundan, aktivite seviyesi de doğal olarak çok düşüktür. Birçok çalışan yaptığı işi anlamsız bulur ve kurumdaki geleceğini kaygıyla sorgular. İşten çıkarılmamak için gerekli olan yapılır, ancak az daha fazlasını yapmak veya inisiyatif almak artık çok zor gelir. (3) Yıpratıcı enerji durumunda aktivite seviyesini belirleyen farkındalık ve coşku yüksektir. Ancak odak eksikliğinden ötürü, yüksek enerji yapıcı bir şekilde kullanılamaz ve maalesef ego savaşları, ayak…

read more

Yolaçaner Danışmanlık Aylık Bülten – Ekim 2016

 800 800 Yolaçaner Consulting
0
0

Yolaçaner Danışmanlık Aylık Bülten – Eylül 2016

 800 800 Yolaçaner Consulting
0
0
X