Kurum Kültürü arşivleri - Yolaçaner Consulting 
  • Eposta: info@yolacanerconsulting.com

    Posts Tagged :

    Kurum Kültürü

    blank

    Kurum Kültürü Danışmanlığı

    800 800 Yolaçaner Consulting

    Kurum kültürü değişebilir mi? Kurum kültürü danışmanlığı kalıcı değişimler gerçekleştirebilir mi? Bir Türk işletme, şirket veya kurumun kültürü, Türk kültüründen farklılaşabilir, onun güçlü yönlerini sürdürebilir, zayıf yönlerini değiştirebilir mi? Kesinlikle evet; tecrübeli bir kurum kültürü danışmanı bunu yapabilir. 80’li yılların Türk futbolunu anımsayın! Gerçekten çok başarısızdı. Milli takımımızı mahalle takımından ayırt etmek özellikle yurt dışından (o zamanlar Almanya’da yaşıyordum) bakıldığında güçtü. Pas verilmezdi, sadece çalım atma çabası vardı, oyun stratejisi yoktu, yönetsel disiplin de yoktu, takımın kondisyonu zayıftı, teknik direktör takımın kibirli yıldızlarını yönetemiyordu, bilakis onlar onu yönetiyordu. Ancak, ne zaman ki kıdemli Alman hoca ve oyuncular (Jupp Derwal, Jogi Löw, Christoph Daum, Harald Schumacher) Türk futbolunda görev almaya başladı, o zaman değişim başladı; kültür transferi gerçekleşti. Bugün, 40 sene sonra, Türk takımlarıyla diğer ülke takımları arasındaki uçurum artık büyük ölçüde kapanmış durumda. Türk futbolu ve oyuncuları uluslararası arenada takip edilmeye değer bir konuma geldi. Artık olduk mu? Tabii ki hayır. Gelişim potansiyeli her zaman vardır, fakat dünden bugüne çok yol katedildi. Peki Türk kültürü bu dönemde değişti mi? Pek sayılmaz. Hâlâ konformist, yani birey olmayı zorlaştıran ve farklı olanın önüne sarp engeller düzen bir kültürel yapıya sahibiz. Yönetsel disiplinin yerleşmediği, bunun yerine kestirmeciliğin ve hilenin yaygın kullanıldığı, akıllı rekabet etme anlayışından ziyade güç ve korkunun hakim olduğu bir mücadele kültüründe yaşamakayız. Türk kültürüne maalesef inovasyon veya yüksek performans kültürü yakıştırmasında bulunamıyor, gıpta ederek diğer kültürlere bakıyoruz… Bu ışıkta, kurum kültürü danışmanlığının başlıca hedefi, Türk kültürünün zayıf yönlerini işletme, şirket ve kurumsal ortamda etkili ve etkin yöntemlerle bertaraf etmek ve bir yüksek performans ve inovasyon kültürü inşa etmektir. Türk futbolunun başardıklarını, Türk işletme, şirket ve kurumlarında da mümkün olduğunca başarmaktır. Bana sorarsanız bunu yapabilecek kurum kültürü danışmanının her şeyden önce mutlaka uluslararası bir profile sahip olması gerekmektedir. Başka kültürleri derinden tanımayan ve kurumsal iyi uygulama örneklerini bilmeyen bir danışman adayı…

    read more
    blank

    Strateji Danışmanlığı

    800 800 Yolaçaner Consulting

    Bana sorarsanız, işletme, şirket ve kurumlar kendilerini geliştirme ve geleceğe hazır etme açısından ilk önce strateji danışmanlığı hizmetine yatırım yapmalıdır. Strateji danışmanlığı sürecinde işletme yönetimi günlük, operasyonel meseleleri bir kenara bırakır, birkaç adım geri atar ve şirketin bir parçası olduğu büyük stratejik resimi veya stratejik oyun planını görmeye ve anlamlandırmaya çalışır. “Sektörün durumu nedir?”, “nasıl bir gelecekle karşı karşıyayız?”, “sektör dinamikleri bizim açımızdan hangi fırsat ve/veya tehditleri ortaya koyuyor?”, “sektörde şirketimizin konumu nedir?” Strateji danışmanlığı hizmeti alan yönetim kadroları geleceğe yatırım yaparlar. Strateji danışmanı, bilgi ve tecrübelerine dayanarak yöneticileri stratejik bakış açısı oluşturmaya teşvik eder. Strateji geliştirme çalışmaları bazen “gerçeklerden uzak” veya “fazlasıyla kuş bakışı” olarak küçümsenir, ama bu tavır tehlikelidir. Evet; stratejik sorular gayet basittir, ancak yanıtlaması zor sorulardır. Strateji danışmanlığı çalışmalarında kurumlar ne yaptıklarını değil, yaptıklarını neden yaptıklarını sorgularlar. “Üç, beş, on sene zarfında kurumunuzu hangi konumda görüyorsunuz?” sorusuna birçok üst düzey yönetici tatmin edici cevaplar veremez, fakat verebilmelidir. “İşletmenizin varoluş sebebi (misyonu) nedir?”, “iş yapma ve beraber çalışma prensipleriniz nedir?”, “kurum kültürünüzü nasıl tarif edersiniz?”, “inovasyonun şirketinizde rolü nedir?”, “çekirdek yetkinliklerinizi nasıl değerlendiriyorsunuz?” Bu ve benzeri kritik sorulara bütünsel cevaplar vermeyi başaran tepe yönetim ekipleri, strateji danışmanlığı sürecinin ilk aşamasını tamamlamış olurlar. Takip eden süreçte, sırasıyla stratejik analiz, stratejik sentez, strateji geliştirme, stratejik planlama ve strateji uygulama aşamaları üzerinde çalışılır. Tüm bu stratejik çalışmalar ve bu ışıkta strateji danışmanlığı, işletme, şirket ve kurumların gelecek garantisidir. Zira, hazırlık yapmayı aksatan yönetimler, işlerin aksamasını hazırlayacaktır. Bu bağlamda Yolaçaner Consulting, ileri görüşlü ve heyecan verici bir vizyonu gerçeğe dönüştürmek isteyen işletme, şirket ve kurum yönetimlerinin yanında yer alan, Ankara merkezli, uluslararası çalışma kapasitesinde bir strateji danışmanlığı bürosudur. Yolaçaner Danışmanlık bürosunun kurucusu Uğur Tansu Yolaçaner 1998 senesinden bugüne strateji danışmanlığı hizmetleri vermektedir. Özelliği, sadece strateji değil, aynı zamanda liderlik, kurum kültürü, inovasyon ve şirket satış-devralama-ortaklık-entegrasyon alanlarında da danışmanlık veriyor olmasıdır. Bu…

    read more
    blank

    Yapıcı Çatışmalar

    457 480 Yolaçaner Consulting

    Dosyayı indirmek için lütfen formu doldurun. Ad Soyad (gerekli) E-Postanız (gerekli) [recaptcha]

    read more
    blank

    Planlı Fırsatçılık. Gelecek Çok Yakında!

    800 800 Yolaçaner Consulting

    Fırsatçılık kavramı stratejik yönetim açısından genelde yanlış yorumlanır. Gelecek henüz uzakta olduğundan konularla günü geldiğinde ilgilenmek ve fırsatları ortaya çıkınca değerlendirmek gerektiği düşünülür. Dere görünmeden paçaları sıvamaya gerek olmadığı fikri profesyonel yönetim prensiplerine aykırıdır.  Çünkü, gelecek sanıldığı kadar da uzakta değildir… Bu sebeple de, üst yönetim olarak geleceğe bugünden hazırlık yapmanız çok önemlidir… Stratejik yönetim açısından asıl şunu söyleyebiliriz: Hazırlık yapmayı aksatmak, işlerin aksamasını hazırlamaktır. Planlı Fırsatçılık Konsepti Yönetim bilimci Vijay Govindarajan geliştirdiği planlı fırsatçılık konseptinde iki varsayımdan yola çıkar: (1) Gelecek tahmin edilemez; ancak gelecek senaryoları öngörülebilir ve bu senaryolara bağlı olarak stratejiler geliştirmek mümkündür. (Planlama) (2) Gelecek tahmin edilemediğinden, gelecek senaryoları temel alınarak bir fırsatlar portföyü oluşturmak gerekir. (Fırsatçılık) Demek ki, planlı fırsatçılık öngörülemeyen durumların oluşmadan önce kontrol altına alınmasına yönelik ihtiyati bir stratejik yönetim yaklaşımıdır. Buna göre, geleceğin bilinmezliğine karşı edilgen kalmak yerine, geleceği mümkün olduğunca iyi yönetmenin yollarına başvuran bir öğretidir. Planlı fırsatçılığın kurum kültürüne etkisi de son derece olumludur… Zira, strateji ve iş geliştirmeye yönelik senaryo çalışmalarının etrafında, aynı zamanda değişimi kucaklamaya hazır bir kültürel yapı da gelişmeye başlar: (a) Yeni fikirlere şans tanıyan bir altyapı, (b) Fikirleri önceliklendirme kapasitesi olan bir yönetim ekibi, ve (c) Sürekli değişimi benimseyen adaptif ve girişimci bir kurum kültürü oluşmaya başlar. Planlı Fırsatçılık. Gelecek Çok Yakında! / Photo: Shutterstock Planlı Fırsatçılığın Kültürel Altyapısı Planlı fırsatçılığı benimsemiş adaptif ve girişimci şirketleri inceleyen bir diğer yönetim bilimci olan Rita Gunther McGrath bu kurumların bir yandan piyasalara yönelik muazzam bir harici kıvraklığa, öte yandan da organizasyona yönelik müthiş bir dahili denge sağlama kapasitesine sahip olduklarını tespit etmiş. Görünene göre stratejik esneklik ve değişim kapasitesini destekleyen kültürel atiklik kaynaklarına, daima organizasyonel istikrar ve dengeyi sağlayan kültürel istikrar kaynakları da eşlik etmekte. İnceleyelim. (1) Atiklik Kaynakları (a) Değişim, yönetim açısından oldukça normal ve rutin bir süreçtir. Kaynaklar stratejik önceliklere göre hızlıca yeniden tahsis edilebilir.…

    read more
    blank

    İçgörü Temelli Liderlik. Gerçeklerle Yüzleşin!

    800 800 Yolaçaner Consulting

    Belirsizliklerin dorukta olduğu ve eşi benzeri görülmemiş yönetsel sınamaların liderlere meydan okuduğu bu zamanlarda, içgörü temelli liderlik konsepti son derece pratik ve etkili bir öğreti olarak karşımıza çıkıyor … İçgörü temelli liderliğin ana teması, ancak ve ancak kendi iç dünyasını (a) iyi tanıyan ve (b) etkin yönetebilen bir insanın, başkalarına liderlik edebileceği üzerine kuruludur. Bu anlayışa göre, kendi gerçekleriyle yüzleşememiş, iç huzuruna kavuşamamış, içsel çatışmalardan muzdarip ve duygusal açıdan dengesiz bir kişinin liderlik yapması mümkün olsa bile, prensip olarak sakıncalıdır. Çünkü, bu insanın nihayetinde önderlik ettiklerine ve topluma zarar vereceği kesindir … İçgörülü liderlikte, kişinin düşünce, duygu ve davranışlarındaki denge, ahenk ve tutarlılık yukarıdaki sebeplerden ötürü hayatidir. Demek ki lider, şahsi ihtiyaçlarını başkalarının gereksinimleriyle sağlıklı bir şekilde dengeleyebilmelidir. İçgörü temelli liderlik anlayışında gerçek benliğini (özünü) keşfetmek için manevi bir yolculuğa çıkan kişi, insan ilişkilerinde de kayda değer, olumlu gelişmeler yaşayacaktır. İçgörülü liderliğin bu spiritüel yönünü tamamlayan ve aynı derecede önemli psikolojik bir yönü de mevcuttur … Örneğin, bilinçdışı içsel çatışmaların bilince çıkarılarak çözümlenmesi öğretide önemli bir konuma sahiptir. İçgörü Temelli Liderlik. Gerçeklerle Yüzleşin! / Photo: Sergio Moreira, 3 November 2013 İçgörülü liderin üç ayrıştırıcı yetkinliği öne çıkar: (1) Farkındalık (2) Duygusal zeka (3) Özanaliz kapasitesi Farkındalık Farkındalık, olağan ve olağanüstü durumlarda daima odaklı, iyi düşünülmüş ve serinkanlı davranmayı beraberinde getiren ve kişinin anbean bilinçli hareket etmesini sağlayan bir yetkinliktir. Çok değişken ve belirsizliklerle dolu bir dünyada, farkındalığın vazgeçilmez bir başarı faktörü olduğunu rahatlıkla söyleyebiliriz … Derine indiğimizde, farkındalığın bileşenleri belirginleşir: (a) bilinçlilik, (b) anda olma ve (c) gözlem. (a) Bilinçlilik, kişinin dikkatini istemli olarak yönlendirmesini veya odaklamasını ifade eder. (b) Anda olma, kişinin bilinçli odağını anbean mevcut olan duyum, düşünce ve/veya duyguların üzerinde tutmasına işaret eder. Buna göre, geçmişte kalmış hesaplar ve geleceğe yönelik senaryolar, şimdiye ve buraya ait olmadıkları için, odak dışı kalırlar. Aksine, kişi odağının geçmişe, geleceğe ve…

    read more
    blank

    Bonding. Yüksek Performans Ekipleri Geliştirin!

    800 800 Yolaçaner Consulting

    Olumlu sosyal etkileşim (OSE) çalışmaları ile kurum, şirket ve işletmelerin performansını artırma yaklaşımı modern yönetim trendleri arasında önemini korumakta. Bonding (duygusal bağ geliştirme) konsepti OSE bağlamında hayati önem taşıyor, çünkü insanlararası duygusal bağın nasıl geliştirilebileceğine dair yöntemler üzerinde yoğunlaşıyor. Bonding konseptince çalışanlar arasında oluşması arzulanan duygusal bağ hiçbir zaman kendi kendine gelişmez. Aksine, çalışanları birbirine kenetleyecek müşterek aidiyet duygusunun gelişebilmesi için lider ve yönetim ekipleri mutlaka bu amaçla harekete geçmelidir. Bonding konseptine ilişkin sıkça rastladığımız bir diğer anlayış hatası ise insanların duygusal bağ oluşturabilmeleri için mutlaka birbirlerine sempati duymaları ve bir şekilde birbirinden hoşlanmaları gerektiği fikridir. Örneğin, girişimciler şirketlerini kurduktan sonraki hızlı büyüme dönemindeki yüksek personel ihtiyaçlarını ekseriyetle arkadaş ve tanıdık çevrelerinden karşılar ve “yabancıların” şirkete ayak basmalarından hiç de hoşlanmazlar. Oysa, en azından bonding açısından böylesine bir endişeye gerek yoktur… Yüksek performans ekiplerinin oluşması için esas olan, kurum çalışanlarının birbirini sevmesinden ziyade, birbirine SAYGI duymasıdır. Bonding. Yüksek Performans Ekipleri Geliştirin! / Photo: Jlsegers, 6 February 2008 Duygusal Bağın Önemi Bonding konseptinde nihai hedef yüksek kaliteli sosyal etkileşimler içinde bulunan ve böyle bir ortamın verdiği güven ve duygusal huzur sayesinde de yüksek kaliteli işler çıkaran ekipler oluşturmaktır. Bonding kapsamında lider ve yönetim ekiplerinin yapması gereken (1) ortak misyon, vizyon ve değerler formüle etmek/yaşamak ve (2) saygı prensibini kurumda pekiştirmektir. Yüksek kaliteli sosyal etkileşimlerin hakim olduğu kurumlarda altta sıraladıklarımı gözlemleyebilirsiniz: (a) Olumlu ve olumsuz duyguların açık, ama yapıcı bir tavırla ifade edilmesini mümkün kılan profesyonel ve güvenli bir ilişkiler örüntüsü. (b) Yeni fikirlerin rahatlıkla ifade edildiği ve karşıt görüşlerin kabul gördüğü bir diyalog ortamı. (c) Çalışanların yeni projelere ve genel anlamda öğrenmeye açık olmaları. (d) Çalışanların yeni projelere yönelik endişelerini ve/veya doğru yürümeyen işlere yönelik öfkelerini çekinmeden dile getirebilmeleri ve ekip olarak öğrenip, çözümler üretmeleri. (e) Ekip üyelerinin hem kendi hem de diğerlerinin duygu durumlarına yönelik farkındalık sahibi olmaları ve duyguların…

    read more
    blank

    Yolaçaner Danışmanlık – Aylık Bülten Aralık 2016

    800 800 Yolaçaner Consulting
    blank

    Yolaçaner Danışmanlık – Aylık Bülten Kasım 2016

    800 800 Yolaçaner Consulting
    blank

    Organizasyonel Enerji İyi Yönetilmeli!

    800 800 Yolaçaner Consulting

    Yönetim bilimsel araştırmalar organizasyonel enerji seviyesi ve kurumsal başarı arasındaki güçlü pozitif bağı tasdik ediyor. Kurumsal başarının yolu belli: Yönetimler örgütsel enerjiyi yoğunlaştırmalı, seferber etmeli, sürekliliğini sağlamalı ve, en önemlisi, stratejik hedeflere yönlendirmeli. Bunu başaran işletmeler (1) daha hızlı inovasyon üretebiliyor, (2) piyasa koşullarının gerektirdiği değişim süreçlerini göreceli daha az dirençle gerçekleştirebiliyor ve (3) neticede daha hızlı büyüyor. Örgütsel enerjinin kaynağı ise yönetim dahil tüm çalışanların arasındaki etkileşimlerdir… Bu etkileşimlerden türeyen duygular kurumda hızla yayılarak çalışma, değişim ve inovasyon süreçlerinin (a) dinamikliğini, (b) yoğunluğunu ve (c) temposunu etkiler. Organizasyonel Enerji İyi Yönetilmeli! / Photo: Vemrion, 3 December 2005 Enerji Durumlarını Farketmek Kurumun enerji durumunu tanımlamak için iki faktöre bakarız: (1) Enerjinin yoğunluğu Enerji yoğunluğunun yüksek olduğu kurumlarda aktivite seviyesi, yani etkileşim ve iletişim sıklığı yüksektir. Çalışanlar kurumda olanları farkındalık ve heyecanla takip eder. (2) Enerjinin odağı Enerjinin odaklı olduğu kurumlarda çalışanlar (a) duygusal, (b) zihinsel ve (c) davranışsal seviyede işletmenin vizyon ve misyonunu gerçekleştirmeye gayret eder. Müşterek hedeflere odaklanmış, yapıcı bir organizasyonel enerji durumu hakimdir. Üstteki iki faktörün kombininden ise dört tipik organizasyonel enerji durumu ortaya çıkar: Organizasyonel Enerji İyi Yönetilmeli!   (1) Rahat enerji durumundaki kurumlarda statükoya yönelik memnuniyet hakimdir. Aktivite seviyesi nispeten düşük olan bu tip organizasyonlarda farkındalık ve coşku düşük olsa dahi, çalışanlar işlerinden hoşnutturlar ve kendilerini kurumun değer ve yönergeler sisteminde güvende hissederler. (2) Umutsuz atalet durumundaki kurumlarda çalışanlar stratejik hedeflere yönelik kayıtsız ve mesafelidir. Hoşnutsuzluk, hayal kırıklığı ve umutsuzluk duyguları ortama hakim olduğundan, aktivite seviyesi de doğal olarak çok düşüktür. Birçok çalışan yaptığı işi anlamsız bulur ve kurumdaki geleceğini kaygıyla sorgular. İşten çıkarılmamak için gerekli olan yapılır, ancak az daha fazlasını yapmak veya inisiyatif almak artık çok zor gelir. (3) Yıpratıcı enerji durumunda aktivite seviyesini belirleyen farkındalık ve coşku yüksektir. Ancak odak eksikliğinden ötürü, yüksek enerji yapıcı bir şekilde kullanılamaz ve maalesef ego savaşları, ayak…

    read more
    blank

    Yolaçaner Danışmanlık Aylık Bülten – Ekim 2016

    800 800 Yolaçaner Consulting
    X