• Eposta: info@yolacanerconsulting.com

Posts Tagged :

Stratejik Düşünce

Liderlik Eğitimi

 800 800 Yolaçaner Consulting
0
4

Geliştirdiğim modern liderlik eğitiminin üç ayağı var; (1) yönetsel bilgi ve beceriler, (2) kişisel gelişim sürecini destekleyici yöntem ve çalışmalar (3) gelişim sürecinde rehberlik veya başka bir deyişle danışmanlık.   Liderlik eğitimini mesleki, yani teknik eğitimden ayrıştıran temel ve asıl özellik, eğitimi uygulama sürecinde destekleyen ve pekiştiren, modern liderlik eğitiminin üçüncü ayağını oluşturan danışmanlık sürecidir. Zira, sadece bilgi aktarımı içeren ve bu bilginin günlük hayatta (çalışma hayatı ve özel hayat) doğru uygulanmasına danışmanlık etmeyen liderlik eğitimleri etkisiz kalır. Üniversitede öğrendiklerimizi bazen yıllar sonra pratikte, gerçek projeler üzerinde çalışırken edindiğimiz tecrübelerle sentezledikten sonra tam anlamıyla kavrarız. Liderlik eğitimi için de aynısı geçerlidir; fakat liderin veya lider adayının kaybedecek zamanı yoktur. Bugün öğrendiğini hemen yarın uygulamak ve tecrübelerle pekiştirmek zorundadır. Ayrıca, liderin hata yapma şansı da büyük sorumluluğu itibarıyla sınırlıdır. Tam da bu yüzden danışabileceği tecrübeli bir liderlik danışmanına mutlaka ihtiyacı vardır. Yolaçaner Consulting kurumsal müşterilerine modern liderliğin temellerini kapsayan üç aşamalı bir seminer paketi sunmaktadır. Lider ve/veya lider adayları birinci aşamada öz yönetimi, yani kendine liderlik etmeyi öğrenirler. Bu modül kapsamında Uğur Tansu Yolaçaner tarafından tasarlanan 5i öğretisi (insan-içgörü-inovasyon-irade-ihtisas) merkezdedir. Farkındalık, odaklanma, öz analiz, yaşamda denge, bağımsızlık, dürtü kontrolü, kişisel misyon, stratejik düşünce, yaratıcı cesaret/tasarım odaklı düşünce ve psikolojik ihtiyaçlar bu liderlik eğitimi modülünün uygulamalarıyla beraber öne çıkan bazı başlıklarıdır. Modern liderlik eğitiminin ikinci aşamasında ekip yönetimi üzerinde çalışılır. Burada öne çıkan bazı başlıklar ve uygulamalar ekip oluşum süreci, ekip gelişimi, motivasyon tipolojileri, iletişim teknikleri (geri bildirim, eleştiri, keşif, değerlendirme), çatışma yönetimi, güven yönetimi, yönetim tarzları, olumlu sosyal etkileşim, psikolojik ihtiyaçların yönetimi, zaman ve proje yönetimidir. Yolaçaner Danışmanlık liderlik eğitiminin üçüncü ve son aşamasında da iş yönetimi üzerinde çalışılır. Bu eğitim modülünde örneğin vizyon-misyon-değerler tasarımı, stratejik düşünce, strateji geliştirme & planlama, kurum kültürü gelişimi, inovasyon stratejisi, iş modeli geliştirme, finansal modelleme, kriz yönetimi, yatırımcı yönetimi, şirket satış-devralma-ortaklık-entegrasyon başlıkları alınır. Bana göre…

read more

Stratejik Ortaklıklarla Çığır Açın!

 800 800 Yolaçaner Consulting
0
0

Strateji geliştirirken stratejik ortaklık opsiyonları gündeme gelir, ancak çabukça da zor ve riskli olarak etiketlenir. Özellikle Türkiye’de, güven ve diyalog ortamının olmadığı ülkemizde, iş ortaklığına ekseriyetle çekimser bakılır. Hal böyle olunca da tek bir işletmenin gücünü aşan büyük stratejik projelerin gerçekleşmesi de imkansızlaşır … Ayrıca, gelişmiş ülkelerde güçbirlikleri tercihen ülke dahilinde yapılırken, Türkiye’de yabancı ortaklarla çalışılır. Teknoloji yabancıdan, satması bizden. Örneğin, kayda değer bir Sabancı-Koç Grubu işbirliğine hiç rastladınız mı? Elbette hayır. Ezeli rakipler hiç işbirliği yapar mı? Daimler ve BMW vakası Yapar! Tam bir ay önce Daimler ve BMW, dünyanın önde gelen iki motorlu taşıt üreticisi, dijital iş modellerini kapsayan mobilite hizmetlerinde güçbirliği yapma kararı aldı. Stratejik ittifakın arkasındaki rasyonel Avrupa’da tam anlamıyla entegre bir mobilite ekosistemi gerçekleştirmek. Bunun için gereken göreceli büyük yönetsel, teknolojik ve finansal yatırımı paylaşarak da hem sinerjilerden faydalanmak hem de müşteriye tek elden, kapsam alanı geniş, bütünsel bir mobilite ekosistemi sunmak. İki şirket de en az 10 sene öncesinden dijital stratejileri kapsamında taşıt üreticiliğinden mobilite hizmetleri sağlayıcılığına geçiş sürecini başlattılar. Ancak gelinen noktada iş modellerini bir üst düzeye taşıyabilmek, yani çığır açmak için çok akıllıca bir hamleyle ortaklık yapmaya karar verdiler. Stratejik Ortaklıklarla Çığır Açın! / Photo: The Financial Analyst.net Coopetition Bir yandan ortak, öte yandan ise rakip olan şirketlerin yaptıklarına stratejik jargonda “coopetition” diyoruz. Coopetition stratejik düşüncenin vizyon/misyon odaklılığını çok güzel ifade eden bir konsept. Rakip şirketler tabii ki birbirlerini alkışlamaz, ancak daima saygı duyar. Çünkü gün gelir kendilerini aşmaları gerekir ve o zaman da etkili ve etkince beraber çalışabilmeleri için elzem olan güven ve diyalog çok önemlidir. Stratejik Ortaklıklarla Çığır Açın! / Photo: Daimler BMW JV_Twitter.com Daimler ve BMW ortaklığı müşteriler açısından çok önemli kullanım avantajları sağlayacak ve hem memnuniyet hem de sadakat oranlarında da güçlü artışlara vesile olacağı şüphesiz. (1) Araba paylaşım hizmetlerinin (car2go, DriveNow) entegrasyonuyla müşteriler dünyanın 31 büyükşehirinde toplam…

read more

Değer Zincirini Kırın!

 800 800 Yolaçaner Consulting
0
0

Başarılı olmak için odaklanmak ve uzmanlaşmak önemlidir. Her işi yapmaya kalkışan başarılı olamaz. Stratejik planlama dahilinde yapılan değer zinciri analizinin de amacı bu yöndedir; nelerin yapılacağını ve nelerin kesinlikle yapılmayacağını belirlemek. Bu sebeple, rekabette zorlanan işletmelere önerim, değer zincirini kapsamlıca gözden geçirmeleri ve verimliliğin düşük, maliyetlerin yüksek olduğu halkaları tespit etmeleridir. Hangi işleri iyi yapıyorlar ve hangilerinde rekabetin gerisinde kalmışlar? Değer Zincirini Kırın! / Photo: Question Mark 63981, 23 March 2014 3 Temel Soru Varsayalım ki lojistik ve depolama birimlerinde sorun yaşıyorlar. Üç temel soruya gerçekçi yanıtlar bulmalılar: (1)  Lojistik ve depolamanın iş modeli açısından stratejik önemi? (2) Piyasada bu fonksiyonları daha iyi gerçekleştiren yüklenicilerin mevcudiyeti? (3) Arz ve çeşitlilik? Lojistik ve depolamanın ticaretle uğraşan işletmeler için stratejik önem taşıdığı tartışmasız. Onlar bu süreçleri himayeleri altında bulundurmalı ve performans artırıcı yatırımlar üzerinde çalışma yapmalılar. Zappos Vakası Örneğin, geniş bir yelpazeyle ayakkabı satan Amerikan e-ticaret şirketi Zappos başlangıç döneminde bu hatayı gerçekten yaptı. Değer Zincirini Kırın! / Photo: Justine Ezarik, 06 August 2009 Elogistics adlı bir hizmet sağlayıcısı, UPS lojistik merkezine yakınlığına güvenerek, Zappos müşterilerinin en az %70’ine 2 gün zarfında teslimat yapabileceği taahütünü verdi. Zappos yönetimi 40.000 çift ayakkabılık stokunu Kaliforniya’daki deposundan Kentucky’deki yüklenici deposuna aktardı. Fakat Elogistics bu denli çeşitli ve hızlı dönen bir stokla baş edemedi. Giriş yapan ayakkabılar sisteme ve raflara yeterince hızlı giremedi, öndepoda birikme yaşandı. Stoklar e-ticaret platformuna zamanında yansımadığı için de müşteriler birçok ürünü tükenmiş olarak gördü. Zappos yönetimi müşteri memnuniyetinde yakaladığı rekabet üstünlüğünü bu stratejik hatayla büyük tehlikeye atmıştı … Stratejik Olmayan Süreçler Katma değeri tasarım ve üretimde sağlayan, ancak lojistik-depolama fonksiyonlarında sıkıntı yaşayan işletmelerde durum farklı. Onlara tavsiyem, iyi yaptıkları işlere odaklanmaları ve sıkıntılı fonksiyonları da harici hizmet sağlayıcılarına devretmeleridir. Depolama ve lojistik hizmetlerini yeterince güvenilir seviyede sağlayacak kuruluşlar Türkiye’de mevcut. Esas olan operasyonel ve mali risk açısından en uygun modelin tespit…

read more

Planlı Fırsatçılık. Gelecek Çok Yakında!

 800 800 Yolaçaner Consulting
0
0

Fırsatçılık kavramı stratejik yönetim açısından genelde yanlış yorumlanır. Gelecek henüz uzakta olduğundan konularla günü geldiğinde ilgilenmek ve fırsatları ortaya çıkınca değerlendirmek gerektiği düşünülür. Dere görünmeden paçaları sıvamaya gerek olmadığı fikri profesyonel yönetim prensiplerine aykırıdır.  Çünkü, gelecek sanıldığı kadar da uzakta değildir… Bu sebeple de, üst yönetim olarak geleceğe bugünden hazırlık yapmanız çok önemlidir… Stratejik yönetim açısından asıl şunu söyleyebiliriz: Hazırlık yapmayı aksatmak, işlerin aksamasını hazırlamaktır. Planlı Fırsatçılık Konsepti Yönetim bilimci Vijay Govindarajan geliştirdiği planlı fırsatçılık konseptinde iki varsayımdan yola çıkar: (1) Gelecek tahmin edilemez; ancak gelecek senaryoları öngörülebilir ve bu senaryolara bağlı olarak stratejiler geliştirmek mümkündür. (Planlama) (2) Gelecek tahmin edilemediğinden, gelecek senaryoları temel alınarak bir fırsatlar portföyü oluşturmak gerekir. (Fırsatçılık) Demek ki, planlı fırsatçılık öngörülemeyen durumların oluşmadan önce kontrol altına alınmasına yönelik ihtiyati bir stratejik yönetim yaklaşımıdır. Buna göre, geleceğin bilinmezliğine karşı edilgen kalmak yerine, geleceği mümkün olduğunca iyi yönetmenin yollarına başvuran bir öğretidir. Planlı fırsatçılığın kurum kültürüne etkisi de son derece olumludur… Zira, strateji ve iş geliştirmeye yönelik senaryo çalışmalarının etrafında, aynı zamanda değişimi kucaklamaya hazır bir kültürel yapı da gelişmeye başlar: (a) Yeni fikirlere şans tanıyan bir altyapı, (b) Fikirleri önceliklendirme kapasitesi olan bir yönetim ekibi, ve (c) Sürekli değişimi benimseyen adaptif ve girişimci bir kurum kültürü oluşmaya başlar. Planlı Fırsatçılık. Gelecek Çok Yakında! / Photo: Shutterstock Planlı Fırsatçılığın Kültürel Altyapısı Planlı fırsatçılığı benimsemiş adaptif ve girişimci şirketleri inceleyen bir diğer yönetim bilimci olan Rita Gunther McGrath bu kurumların bir yandan piyasalara yönelik muazzam bir harici kıvraklığa, öte yandan da organizasyona yönelik müthiş bir dahili denge sağlama kapasitesine sahip olduklarını tespit etmiş. Görünene göre stratejik esneklik ve değişim kapasitesini destekleyen kültürel atiklik kaynaklarına, daima organizasyonel istikrar ve dengeyi sağlayan kültürel istikrar kaynakları da eşlik etmekte. İnceleyelim. (1) Atiklik Kaynakları (a) Değişim, yönetim açısından oldukça normal ve rutin bir süreçtir. Kaynaklar stratejik önceliklere göre hızlıca yeniden tahsis edilebilir.…

read more
Sıra Dışı İş Modelleri - Zappos.com

Sıra Dışı İş Modelleri – Zappos.com

 800 800 Yolaçaner Consulting
0
0

ABD’li Tony Hsieh 1998’de ortak kurucusu olduğu LinkExchange’i Microsoft’a $265 milyon’a sattıktan sonra, yatırımcı kimliğiyle girişimcilik ekosistemini desteklemeye devam ediyordu. 1999’da E-ticaret şirketi Zappos’a tohum sermayesi (seed capital) yatırımı yapmıştı ve akabinde danışman olarak şirkete özellikle yazılım alanında tecrübelerini aktarmaya başlamıştı. Zamanla, Tony Hsieh Zappos iş modelini beğenmiş ve kurucularının adanmışlığına da hayran kalmıştı. Sıra Dışı İş Modelleri-Zappos.com İnternet üzerinden ayakkabı satarak, sektörün Amazon’u olmak isteyen Zappos, bunun için katalog piyasasını ikame etmeyi planlıyordu. Zira, katalog siparişleri $40 milyar’lık ABD ayakkabı pazarının %5’ine tekabül ediyordu ve Zappos yönetimi bu $2 milyar’lık pazar potansiyelini hedefliyordu. Kurulan E-ticaret sitesi de halihazırda her hafta $2.000 sipariş çekmeye de başlamıştı … Hsieh’nin amacı, Zappos’a ilk yatırımı yapmakla, sonradan ihtiyaç duyulacak büyüme sermayesinin (venture capital) daha kolay bulunmasına vesile olmaktı. 2000 senesinin son çeyreğinde, internet balonunun patlamasıyla beraber borsa çöker ve diğer yatırımcılar da dot.com piyasasından uzaklaşırlar. Bu sebeple, Hsieh ve Zappos yönetiminin büyüme sermayesi çekme planları da suya düşer … Hsieh çok zor bir dönemde kurtarıcı rolünü üstlenmek zorunda kalır ve daha etkili hareket edebilmek için Zappos’un CEOsu olur. Ancak, Hsieh tam da kolları sıvayıp çalışmaya başlamışken, 9/11 terör saldırıları gerçekleşir ve finans piyasası daha da derin bir güvensizlik dönemine girer. Pes etme şansı olmayan Hsieh, tüm olumsuzluklara rağmen Zappos’un özgün iş modelini geliştirmeye ve bu süreçte üç alan üzerinde yoğunlaşmaya başlar: (1) Müşteri Hizmetleri (2) Kurum Kültürü (3) Çalışan Memnuniyeti Zappos 2009 yılında $1,2 milyar’a Amazon’a satıldığında iş modelinin ve kurum kültürünün sıra dışılığı satış primine yansır … Sıra Dışı Müşteri Hizmeti Başlangıçta, Zappos’un iş modeli talep toplamak, üreticilere aktarmak ve komisyon geliri elde etmekten ibaretti. Yalın bir pazarlama modeli oluşturulmuştu, çünkü ürün depolama ve kargo işlemlerini tümüyle üreticiler üstlenmişti. Müşteriler evlerinin rahatlığında Zappos sitesinin çok markalı yelpazesini geziyor ve  7/24 sipariş verebiliyorlardı. Üreticiler ise internet kanalına yatırım yapmak zorunda kalmadan, Zappos platformu üzerinden…

read more

Focusing. Odaklanan Kazanır!

 800 800 Yolaçaner Consulting
0
0

Yönetimler özellikle kriz dönemlerinde focusing’in, yani odaklanma veya sadeleşmenin ne denli önemli ve gerekli olduğunu mecburiyetten anlar. Piyasalar iyiyken iş birimlerinde, örgüt yapısında ve maliyetlerde dallanıp budaklanan kurumlar, piyasalar daraldığında da tekrar büyük bir çaba ile sadeleşmek zorunda kalırlar. Oysa focusing anlayışında konu bahis olan odaklanma prensibi, devamlı göz önünde bulundurulması gereken, defaatle kontrol edilen ve sıkı disiplinle uygulanan bir yönetim unsurudur. Focusing de iki yönetim düzeyi ayırt ederiz: (1) Etkinlik –> Doğru şeyleri yapmak (2) Verimlilik –> Şeyleri doğru yapmak Rekabet pozisyonumuzu koruyarak hangi iş alanlarından çıkabiliriz? Etkinlik açısından yönetimin ilk önce nelerin yapılmayacağını belirlemesi çok önemlidir. Sorulması gereken iki temel soru vardır: (1) Müşterilerimize yönelik değer önerimizi etkilemeksizin hangi ürün ve hizmetleri eleyebilir ve/veya seyreltebiliriz? (2) Kurumsal işlevselliğimizi etkilemeden, yani kurumiçi sinerjilerden ferâgat etmeksizin hangi işlemleri kaldırabilir ve/veya seyreltebiliriz? Örnek odaklanma alanları: -Ürün ve/veya hizmet sunmamak; örneğin tamamen piyasadan çekilmek ve/veya belli bir müşteri kesitine veda etmek. -Kurumsal fonksiyonlardan vazgeçmek; örneğin halkla ilişkiler fonksiyonunu kaldırmak, depo giriş kontrolleri yapmamak, hukuk departmanını kapatmak. -Frekansları azaltmak; örneğin müşteri ziyaretleri, raporlama ve/veya toplantılarda sıklıkları azaltmak. -Kaliteyi düşürmek; örneğin servis vermemek ve/veya haftasonu ve gece servisini kaldırmak. -Kapsamları daraltmak; örneğin iç denetimleri tam kapsamdan rastgele yoklamalara düşürmek. -Süreçleri uzatmak; örneğin ürün teslimat sürelerini planlı olarak uzatmak. Focusing. Odaklanan Kazanır! Değer önerimizi nasıl daha verimli şekilde gerçekleştirebiliriz? Etkinlik yönünde potansiyelleri değerlendirdikten sonra sıra üzerine odaklanmaya karar verdiğimiz iş alanları ve fonksiyonlar açısından nasıl daha ekonomik olunabileceğini sorgulamaya gelir. Tespit edilmesi gereken, mevcut kaynakların, yani (1) sermaye, (2) işgücü, (3) bilgi ve (4) zamanın, iş alanları ve fonksiyonlara en ekonomik dağılımıdır. Bu bağlamda da yine sorulması gereken iki temel soru vardır: (1) Sabit maliyetle ürün-hizmet performansını nasıl artırabiliriz? (2) Ürün-hizmet performansını etkilemeden maliyetleri nasıl düşürebiliriz? Focusing. Odaklanan kazanır! Örnek odaklanma alanları: -Süreçleri standardize etmek ve sadeleştirmek; örneğin teklif sürecinde hazır şablonlar kullanmak. -Fonksiyonlar arası…

read more

Şirket Satışlarında Yapılan 6 Büyük Hata

 940 788 Yolaçaner Consulting
0
0

Strateji geliştirmenin önemli bir enstrümanı olan şirket satışlarında üst yönetimlere danışmanlık yapıyorum. Bu bağlamda, iş portföyü düzenli olarak stratejik değerlendirmeden geçirilir ve piyasa pozisyonu yetersiz olan işletme ve iştirakler satılır. Serbest kalan kaynaklar da stratejik açıdan daha avantajlı fırsatlara yönlendirilir… Şirket ve/veya varlık satışları kriz yönetiminde de çok önemli bir role sahiptir ve iflas durumunu önleme amaçlı küçülmenin en etkin yöntemidirler. Ancak, kriz dönemlerinde, baskı altındayken şirket satış süreçlerinde büyük ihmal ve hatalar ortaya çıkıyor. Bunların arasından en önemlisi de bu işe danışmansız veya tecrübesiz bir danışmanla kalkışmaktır. Altını çizerek şunu söyleyebilirim: Şirket satmak ürün satmak değildir. Amatörce bir yaklaşımla büyük ve uzun vadeli risklere sebep olabilirsiniz. Bu yüzden, satış projesi doğal olarak muhasebe müdürünüze devredilebileceğiniz bir süreç değildir! Şirket Satışları Artık Çok Zorlaştı Şirket satışları özellikle son dönemde çok zorlaştı… Hem stratejik hem de finansal yatırımcıların güven oranı ve böylece risk iştahı ciddi anlamda gerilediği için, süreçler uzadı ve başarı olasılıkları da önemli ölçüde düştü. Yatırımcıların kaliteli varlık alımlarına odaklandığı, meslek dilinde “flight to quality”, ve hatta topyekün Türk varlıklarından çıkış yaptığı bir süreçten geçiyoruz. Türkiye’nin kredi notunun da yatırım yapılabilir seviyesinin altında olduğunu da bu bağlamda unutmayalım. Vaziyet böyle olunca da şirket satış projelerinde başarıya ulaşmak ortalamanın çok üstünde emek, yaratıcılık ve geri dönüşü olmayan büyük hataların yapılmamasını gerektiriyor. Şirket Satışlarında Yapılan 6 Büyük Hata Hata 1: Danışman Desteği Olmaksızın Satmaya Kalkışmak Yönetimlerin uzmanlık alanı işletmeyi yönetmek ve şirketin geleceğini güvence altına almaktır. Şirket satmaksa yönetimlerin genelde yabancı oldukları, her yönüyle özel bir süreçtir. Apayrı uzmanlıklar, %100 özveri-odak ve en önemlisi TECRÜBE gerektiren bir faaliyettir. Bu nedenle, yönetimlerin planlanan şatış için danışman kullanmalarını şiddetle öneririm. Yönetimlerin iletişim ağlarını, proje tecrübelerini, pazarlama ve müzakere yeteneklerini projeye dahil etmeleri faydalı olabilir, ancak şirket analiz, değerleme, pazarlama, strateji ve taktik belirleme, proje yönetimi ve yatırımcı koordinasyonu danışman işidir. Olası tuzaklar: (1)…

read more

Information Memorandum

 1006 1024 Yolaçaner Consulting
0
0

Dosyayı indirmek için lütfen formu doldurun. Ad Soyad (gerekli) E-Postanız (gerekli) [recaptcha]

read more

Sıradışı İş Modelleri – Aldi Marketleri

 940 788 Yolaçaner Consulting
0
0

Aldi marketleri Almanya’dan çıkan sıradışı iş modellerinden bir tanesi; AL = Albrecht kardeşler, Dİ = Discounter (düşük fiyatla satan marketler zinciri). Türkiye’de Aldi’nin modelini anımsatan iş modelleri olsa da (A101, ŞOK, BİM gibi), performansları Aldi ile mukayese edilemez. (–>Aldi Marketleri Websiteleri) Sıradışı İş Modelleri – Aldi marketleri Aldi’nin bazı performans göstergelerine baktığımızda fark anlaşılıyor: *10.370 marketlik global satış gücü *$40 milyar aile serveti *8.700 $/m2 satış alanı cirosu (müthiş bir verimlilik oranı) *+/- $70 milyar global ciro (2015 tahmini) Aldi Buralara Nasıl Geldi? [*] Taş taşın üstünde kalmayan savaş sonrası Almanya’sında (1946) Albrecht kardeşler anababalarının bakkal dükkanını ölçeklendirmek üzere bir iş fikri kurgular. Prensip olarak yapmak istedikleri yüksek kaliteli gıda ürünlerini ucuza pazarlayarak farklılaşmak, hızla büyümek, tedarik avantajları sağlamak ve bu temelde piyasa konumlarını daha da güçlendirmekti. Fikirleri tutar. 1950’de 13, 1955’de 100 ve 1961’de 300 market sayısına ulaşarak Almanya’da güçlü bir konuma gelirler. 1962’de ilk büyük kararlarını verirler. O zamana dek sürdürdükleri klasik market konseptinin er ya da geç yeni gelişen süpermarket veya cash & carry modellerine evrilmesi gerekeceği kanaatına vardıktan sonra iki alternatifi de test etmeye başlarlar. Finalde, ucuza satan süpermarket (discounter) modeliyle rekabete meydan okuma kararını alır, Aldi markasıyla yeni bir döneme girerler. Sıradışı İş Modelleri – Aldi Marketleri 1968 de Avusturya, 1975 de Hollanda, 1976 da Amerika, 1988 de Fransa, 1990 da İngiltere, 2001 de Avusturalya ve 2002 de İspanya pazarlarına girer ve başarılı olurlar. Arada ve sonrasında daha birçok farklı pazara adım atar Aldi. Başarısını Nelere Borçlu? -Çeşitlilikte kısıtlama *Müşterinin aradığı ürünlerin tümü var, ancak ürün başına seçenekler kısıtlı *Meyve-sebze reyonunda aynı şekilde az çeşit ancak ucuza yüksek kalite prensibi hakim *Az tedarikçiyle güvene dayalı, güçlü bağların oluşturulması *Ucuza yüksek kalite avantajının devamlılığı için tedarik operasyonlarında rüşvetçiliğe karşı müthiş sıkı önlemlerin alınması -Müşterinin güven yargısına odaklanma *Ucuza yüksek kalite ilkesinin istisnasız uygulanması *Reklamı bile yapılmayan yüksek kaliteli Aldi…

read more
Investor Relations.Yatırımcıyı Beklemeyin, Bulun!

Investor Relations. Yatırımcıyı Beklemeyin, Bulun!

 940 788 Yolaçaner Consulting
0
0

Investor relations meslek dilinde yatırımcı ilişkilerinin yönetimini ifade eden bir terimdir. Sektöründe kritik eşiği aşmayı başarmış (∼350m TL’nin üzerinde ciro) işletmelerin ve piyasa potansiyeli yüksek bir teknoloji ve/veya iş modeline sahip girişimci ve KOBİ’lerin stratejik ve finansal yatırımcılarla düzenli iletişim halinde olmaları çok önemlidir. Stratejik Yatırımcı Stratejik yatırımcılar sektörde faaliyet gösteren yerli ve yabancı büyük şirketlerdir. Bunların yatırıma yaklaşımları orta-uzun vadeli olmakla beraber, amaçları gelecekte kendilerine rekabet avantajları sağlayabilecek fırsatlara yatırım yapmaktır. Stratejik yatırımcılarla ilişkiler özellikle girişimler için önemlidir. Zira, stratejik yatırımcıları AR-GE ortaklıklarına özendirmak çoğu girişim açısından gelecek belirleyici olacaktır. Potansiyeli yüksek startup ve KOBİ’lere tavsiyem, bu bağlamda Türkiye’den ziyade uluslararası arenada arayış içinde olmalarıdır. Çünkü yurtdışındaki stratejik yatırımcılar hem daha fazla kaynağa hem de daha fazla tecrübe ve profesyonelliğe sahiptirler. Ayrıca, yurtdışındaki bir stratejik yatırımcının girişim veya KOBI’nin teknoloji ve/veya iş modelini kendine mal etmesi ve küçük ortağını yerli piyasadan silme girişiminde bulunması pek olası değildir. Özetle: Yerli şirketlere yem olmayın. Yurtdışında ortaklar edinin ve onların desteğiyle Türk pazarında mücadele gücünüzü artırın! Finansal Yatırımcı Finansal yatırımcılar ise özel sermaye fonlarıdır. Tek amaçları kısa-orta vadede mümkün olduğunca yüksek yatırım getiri oranları elde etmektir. Girişim ve KOBI’lere sağlayabilecekleri fayda kanımca çok kısıtlı, verecekleri danışmanlık hizmetleri de fazlısayla sığ olacaktır. Stratejik bir ortağa kıyasla finansal yatırımcı yönetimleri hep daha hızlı, daha fazla, daha ileriye zorlayacak ve sağlıksız bir büyümeye sebep olacaktır. Bu yolda teknoloji ve iş modelinin sistematik şekilde ve sindirilerek geliştirilmesi de aksayacaktır… Ancak, işletme sahibi olarak amacınız satış yapmak ve geri çekilmek ise, finansal yatırımcılarla temasta olmanız faydalı olacaktır. Çünkü bir işletmeyi makyajlamayı ve böylece yüksek satış primleri sağlamayı en iyi bilen onlardır. Özetle: Gelişmek istiyorsanız daima stratejik yatırımcılarla ortaklığı, işi bırakmak istiyorsanız da daima finansal yatırımcılarla işbirliğini tercih edin! Investor Relations. Yatırımcıyı Beklemeyin, Bulun! / Photo: Martha Sanchez, 25 October 2011 Şirket ve Hisse Satışlarına Stratejik Yaklaşım Henüz…

read more
  • 1
  • 2
X