• Eposta: info@yolacanerconsulting.com

Posts Tagged :

İnovasyon Kültürü

Kurum Kültürü Danışmanlığı

 800 800 Yolaçaner Consulting
0
0

Kurum kültürü değişebilir mi? Kurum kültürü danışmanlığı kalıcı değişimler gerçekleştirebilir mi? Bir Türk işletme, şirket veya kurumun kültürü, Türk kültüründen farklılaşabilir, onun güçlü yönlerini sürdürebilir, zayıf yönlerini değiştirebilir mi? Kesinlikle evet; tecrübeli bir kurum kültürü danışmanı bunu yapabilir. 80’li yılların Türk futbolunu anımsayın! Gerçekten çok başarısızdı. Milli takımımızı mahalle takımından ayırt etmek özellikle yurt dışından (o zamanlar Almanya’da yaşıyordum) bakıldığında güçtü. Pas verilmezdi, sadece çalım atma çabası vardı, oyun stratejisi yoktu, yönetsel disiplin de yoktu, takımın kondisyonu zayıftı, teknik direktör takımın kibirli yıldızlarını yönetemiyordu, bilakis onlar onu yönetiyordu. Ancak, ne zaman ki kıdemli Alman hoca ve oyuncular (Jupp Derwal, Jogi Löw, Christoph Daum, Harald Schumacher) Türk futbolunda görev almaya başladı, o zaman değişim başladı; kültür transferi gerçekleşti. Bugün, 40 sene sonra, Türk takımlarıyla diğer ülke takımları arasındaki uçurum artık büyük ölçüde kapanmış durumda. Türk futbolu ve oyuncuları uluslararası arenada takip edilmeye değer bir konuma geldi. Artık olduk mu? Tabii ki hayır. Gelişim potansiyeli her zaman vardır, fakat dünden bugüne çok yol katedildi. Peki Türk kültürü bu dönemde değişti mi? Pek sayılmaz. Hâlâ konformist, yani birey olmayı zorlaştıran ve farklı olanın önüne sarp engeller düzen bir kültürel yapıya sahibiz. Yönetsel disiplinin yerleşmediği, bunun yerine kestirmeciliğin ve hilenin yaygın kullanıldığı, akıllı rekabet etme anlayışından ziyade güç ve korkunun hakim olduğu bir mücadele kültüründe yaşamakayız. Türk kültürüne maalesef inovasyon veya yüksek performans kültürü yakıştırmasında bulunamıyor, gıpta ederek diğer kültürlere bakıyoruz… Bu ışıkta, kurum kültürü danışmanlığının başlıca hedefi, Türk kültürünün zayıf yönlerini işletme, şirket ve kurumsal ortamda etkili ve etkin yöntemlerle bertaraf etmek ve bir yüksek performans ve inovasyon kültürü inşa etmektir. Türk futbolunun başardıklarını, Türk işletme, şirket ve kurumlarında da mümkün olduğunca başarmaktır. Bana sorarsanız bunu yapabilecek kurum kültürü danışmanının her şeyden önce mutlaka uluslararası bir profile sahip olması gerekmektedir. Başka kültürleri derinden tanımayan ve kurumsal iyi uygulama örneklerini bilmeyen bir danışman adayı…

read more
Liderlik konuşmacısı dinleyicileri lider olmaya, insanlara liderlik etme sorumluluğunu kabul etmeye yüreklendiren bir motivasyon konuşmacısıdır. Görevi, dinleyicilere ilham kaynağı olmak ve böylece onları harekete geçirmektir.

Liderlik Konuşmacısı

 800 800 Yolaçaner Consulting
0
0

«Liderlik konuşmacısıyım» diye kendimi tanıttığımda akla gelenin, liderlik ve yönetim konularında eğitim konuşmaları yapan bir uzman olduğu söyleniyor bana. Kanımca bu anlayışı daha ileriye taşımak, daha da geliştirmek gerekir; çünkü gerçek liderlik konuşmacısı bir eğitmen veya uzman olmaktan ötedir. Liderlik konuşmacısı dinleyicileri lider olmaya, insanlara liderlik etme sorumluluğunu kabul etmeye yüreklendiren bir motivasyon konuşmacısıdır. Görevi, dinleyicilere ilham kaynağı olmak ve böylece onları harekete geçirmektir. Peki liderlik tam olarak nedir? Lideri yöneticiden ayrıştıran iki temel yetenek vardır: (1) Fırsatları görmek ve değerlendirmek (2) İnsanları kurumsal hedefler için hevesle çalışmaya motive etmek. Lider, özünde bir girişimci ve motivatördür. Liderlik konuşmacısı da dinleyiciyi girişimciliğe, ekip kurmaya ve beraberce yeni ürün ve hizmetler geliştirmeye cesaretlendiren bir rehberdir. Çalışanların olduğu gibi liderin de görev veya sorumluluk alanları vardır; lider öncelikle vizyon geliştirmelidir. Vizyon geliştirmek pratikte yön göstermek. anlam katmak ve değerler aşılamaktır. Vizyonlama, işletme, şirket veya kurumun geleceğini (10-30 sene), gelecekteki konumunu tasvir etme kapasitesidir. Şirketin var olma sebebi (misyon) ise vizyonu gerçekleştirmektir. Ekiplerin günlük işlerine anlam katan ve üretken olmalarını sağlayan değerleri benimseten nihai unsur da gene liderin yarattığı gelecek vizyonudur. Aynı şekilde liderlik konuşmacısı da bir vizyon aktarır ve dinleyicilerin gönüllerini bu vizyon için kazanmaya çalışır. Liderin görevi elbette ki sadece vizyon belirlemekle kalmaz. Vizyonu gerçekleştirmek için şirketin çekirdek yetkinlikler geliştirmesi elzemdir. Çekirdek yetkinlikler organizasyonun rekabet ortamında başarısını sağlayan ve müşteriler tarafından tercih edilmesini garanti eden unsurlardır. Liderlik konuşmacısı da bunu yapar. Önerdiği vizyonu gerçekleştirmek için geliştirilmesi gereken becerileri dinleyiciye anlatır. Çekirdek yetkinlikler belirlemek ve bunların şirkette oluşması için mevcut kaynakları (insan-para-zaman) doğru bir stratejiyle, inovasyonla, kurum kültürüyle seferber etmek ve odaklamak liderin görevidir. Ve tabii ki liderlik konuşmacısı da bu yönde hareket eder. Konuşmasında dinleyicileri birkaç önemli meseleye odaklar ve bu konulara yönelik farkındalık oluşturur. Farkındalık insanların zihin ve gönüllerini harekete geçiren merkezi etkendir. Etkili bir konuşma idealde günler sonra dahi zihin…

read more

Müşteri İçin AR-GE Yapın!

 800 800 Yolaçaner Consulting
0
2

İnovasyon uğruna inovasyondan vazgeçmeli ve artık müşteri için AR-GE yapmalıyız. İşletmeler ancak müşterinin sorunlarını çözen inovasyonlarla piyasa pozisyonlarını güçlendirebilir ve AR-GE yatırımlarının hakkını verebilirler. Ancak, makine imalatı yapan KOBİ’ler üzerine yapılmış bölgesel bir araştırmada TÜBİTAK ve KOSGEB destekli AR-GE çalışmalarının bu yönde etkisiz kaldığı ortaya çıkıyor. Görünene göre, KOBİ’lere yapılan inovasyon destekleri ve vergi muafiyetleri rekabet gücünü artırma anlamında pek de sonuç vermiyor. Oysa, inovasyonun nihai amacı işletmenin rekabet gücünü artırmak olmalıdır. Genelleme yapmak istemesem de, bu tablonun diğer KOBİ’ler için de benzer olduğu kanaatindeyim. KOBİ’lerin ve politika uygulayıcı kurumların kocaman bir inovasyon tiyatrosu oynadıklarını, başka bir deyişle havanda su dövdüklerini düşünüyorum.  Müşteri İçin İnovasyon Yapın! / Photo: Komarketing, 18 July 2018 AR-GE’ye Stratejik Yaklaşım Önemli Her şeyde olduğu gibi, yönetimler AR-GE’ye de stratejik yaklaşmalılar… AR-GE faaliyetlerinin çıkış noktası daima stratejik planı uygulamak olmalıdır. Şayet, sadece hibe ve vergi muafiyetlerinden yararlanmak odakta olursa, inovasyon amacından sapar. AR-GE faaliyetleri için KOBİ yönetimi olarak mutlaka yazılı bir stratejik plan oluşturmalısınız. Stratejik planlamanın maksatı işletmenizin rekabet avantajları oluşturmak için harekete geçmesi ve bu bağlamda belirlenen hedeflerin de daima vizyon, mevcut piyasa pozisyonu ve yetkinlikleri dikkate alarak formüle edilmesidir. Stratejik plan dahilinde formüle edilen inovasyon stratejisi entegre ve sistematik bir yapıya sahip olacaktır. Bütüncü bir yaklaşımla finans, pazarlama, satış ve insan kaynakları fonksiyonlarının stratejileri de inovasyon stratejisini destekleyecek şekilde belirlenecektir. Örneğin, inovasyon için yüksek nitelikli personele gereksiniminiz olacaktır ve belki de bu tür çalışanları yurtdışında aramanın gayet etkili bir uygulama olacağı ortaya çıkacaktır. Ancak, bunu bugünden yarına yapamazsınız. Stratejik hareket etmek mecburiyetindesiniz… Müşteri İçin İnovasyon Yapın! Üniversite-Sanayi İşbirliği Abartılıyor KOBİ yöneticilerinin ve öğretim üyelerinin özellikle Türkiye’de tümüyle ayrı dünyaların insanları oldukları kanaatindeyim. Birbirleriyle iletişim kurabileceklerini ve sürdürülebilir, uzun vadeli işbirlikleri oluşturma kapasitelerinin olduğuna da ayrıca inanmıyorum. İzlenimlerim bu yönde ve bu sebeple de üniversite-sanayi işbirliğinin sadece kağıt üstünde geçerli bir hüsnükuruntu olduğunu düşünüyorum. Hayatında…

read more
İnovasyon Şampiyonları Ne Yapar?

İnovasyon Şampiyonları Ne Yapar?

 940 788 Yolaçaner Consulting
0
0

Küçük ve orta boyutlu işletme («KOBİ»)’ler ekseriyetle ne bir inovasyon stratejisine, ne de inovasyon fikirlerini sistematik bir şekilde planlayıp, uygulamak için geliştirilmiş bir inovasyon yönetim sistemine sahipler. Anladığım kadarıyla bunun üç sebebi var: (1) Üst yönetim günlük operasyonel işlerle öylesine meşgul ki, stratejik planlama ve sistem geliştirmeye istese dahi vakit ayıramıyor. (2) İnovasyon yönetimine yönelik sistem önerileri çoğunlukla büyük şirketlere yönelik çözümler olduğundan KOBİ’ler bu yöntemleri satın almada ve/veya uygulamada zorlanıyorlar. (3)  Finansal ve beşeri kaynaklarda kıtlık yaşıyorlar. Ancak, şöyle de bir gerçek var: ABD ve Almanya gibi gelişmiş ülkelerin ekonomik güç ve potansiyeli KOBİ’lerin inovasyon kapasitesinden kaynaklandığı bilinmekte. İnovasyon Şampiyonları Ne Yapar? İsviçre İnovasyon Şampiyonlarını Araştırmış Bern üniversitesi organizasyon & personel enstitüsü ve Bern kantonu bilgi ve teknoloji transfer merkezinin 2005 senesinde beraber yürüttükleri bir inovasyon araştırmasının sonuçlarını paylaşmak isterim. -Bern kantonunun rastgele belirlenen 1.434 KOBİ’sine anket soruları gönderilmiş. -239 KOBİ ankete katılmış (%17 geridönüş). -Bunların arasından 22 KOBİ inovasyon şampiyonu kategorisine girmiş ve araştırmanın odağı olmuş. -İnovasyon şampiyonları iki kritere göre seçilmiş: (a) AR-GE harcamalarının ciroda payı en az %6 ve üstü (b) Son 5 sene içinde piyasaya sürülen ürünlerin ciroda payı en az %40 ve üstü Araştırmadan Öğrenilenler (1) İnovasyon şampiyonları açık ve kesin formüle edilmiş bir inovasyon stratejisi takip ediyor. (2) Strateji hem paylaşımcı bir ortamda diyalog içinde hazırlanıyor hem de tüm çalışanlara tanıtılıyor. (3) İnovasyon stratejisi her bir çalışanın yıllık hedeflerine yansıtılıyor. (4) İnovasyon yönetimi ortalamanın çok üstünde önemseniyor: -Bilgi yönetimi dahilinde piyasa, teknoloji ve rekabet araştırma ve analizleri (benchmarking dahil) yapılıyor. -Ekipler (a) yaratıcı enerji, (b) inovasyon disiplini ve (c) inovasyon kültürü alanlarında sürekli eğitilip, geliştiriliyorlar. -Büyük inovasyonların ancak ve ancak güçbirliği ile yapılabileceği anlayışı dahilinde ortaklık ve stratejik ittifak geliştirme kapasitesi üzerinde çalışılıyor, büyük şirketlerle ortaklık etmekten çekinilmiyor. -Finansman kapasitesi oluşturma dahilinde yine ortaklıklara öncelik veriliyor. İnovasyon Şampiyonları Ne Yapar? İnovasyon Şampiyonlarına İlişkin…

read more
Design Thinking. İnovasyona Pratik Yaklaşın!

Design Thinking. İnovasyona Pratik Yaklaşın!

 940 788 Yolaçaner Consulting
0
0

Stay Hungry, Stay Foolish! Steve Jobs’un belki de en çok bilinen ve kanımca Design Thinking’in özünü en çarpıcı şekilde ifade eden söylemi olarak görülebilir. Stay Hungry: Müşterilerin gereksinimleri, davranışları ve beğenileri hakkında veri ve içgörüye doyma. Bu konuda daima iştahlı kal! Stay Foolish: İnovasyona tasarım odaklı düşünerek, sanatsal yaklaşım göster. Radikal çözümlere, anarşik fikir ve yaklaşımlara şans tanı. Çözümleri ararken bolca deneyler yap! Think Different kampanyasında da Steve Jobs’un ana akım karşıtı, asi ve başkaldırıcı duruşu kendini gösteriyor: Design Thinking. İnovasyona Pratik Yaklaşın! Jobs burada çevreyi farklı görmekten, değiştirmekten, insanlığı ileri taşımaktan söz ediyor. Steve Jobs Design Thinking’i sonuna kadar uygulayan ve her alana (yönetim-kurum kültürü-strateji-inovasyon-ürün geliştirme-pazarlama-satış) yerleştiren liderlerdendi. Bu yönetim felsefesiyle Apple’i dünyanın en yaratıcı ve başarılı şirketlerinin arasına sokmayı da kuşkusuz başardı. Design Thinking = Different Thinking Design Thinking farklı düşünmeye davetiye çıkaran ve böylece zihninizdeki kısıtlamaları, dogmaları aşmanızı hedefleyen bir yönetim felsefesi. Merkezinde daima tek bir soru var: Neden? Neden sorusuna cevap veren bir şirket ambisyonunu ve kimliğini daha emin adımlarla bulabilir. Kurumda ortak ambisyon ve kimlik oluşursa, güven ve diyaloğun oluşması kolaylaşır. Güven ve diyaloğun yeşerdiği kurumların da inovatif ve başarılı olmaları muhtemeldir. Görünen o ki, inovasyon kültürü oluşturmak için Design Thinking (1) temel soruları (nasıl yerine neden?) ve (2) düşünce tarzını (daima var olanı ve kuralları sorgulama) hedef alıyor. Design Thinking = Radikal İnovasyon Design Thinking şirket kültürünü kökten değiştirmeyi başardıkça radikal inovasyonlar, yani müşteri sorunlarına tümüyle farklı ve şaşırtıcı çözümler getiren buluşlar ortaya çıkmaya başlıyor. Bu radikal inovasyonların arkasındaki yöntemlere bakalım: (1) Gözlemlemek Design Thinking müşteri sorunlarını ve/veya gereksinimlerini gözlemleyerek tespit eder. Kurgulayarak, tahmin ederek, hissiyatlara güvenerek üren veya hizmet geliştirmez. Gözlemde önemli bir husus kullanıcının deneyimine, özellikle de duygusal deneyimine dikkat etmektir. Kullanıcı ürün ile etkileşim içindeyken heyecanlanıyor mu? Etkileşim yoğun ve seri mi, yoksa seyrek ve tutuk mu? Kullanıcı kullanım öncesinde-esnasında-sonrasında başka…

read more

Empati Haritası

 966 1024 Yolaçaner Consulting
0
0

Dosyayı indirmek için lütfen formu doldurun. Ad Soyad (gerekli) E-Postanız (gerekli) [recaptcha]

read more

İnovasyon Kapasitesi Geliştirin!

 940 788 Yolaçaner Consulting
0
0

İnovasyon kapasitesi sadece workshoplarda yaratıcılık yöntemleri öğrenerek gelişmez. Yöntemlerin fayda etmesi için kişinin altyapısını geliştirmesi gerekir. Altyapıyı mental veya zihinsel kapasite belirler. Yani kişi mental olarak hazır değilse, yüksek inovatif performans odaklı yöntemler de verimsiz kalırlar. Aynı şekilde, eğitimlere yapılan yatırımlardan da beklenen getiri elde edilemez. Performans amaçlı mental güç geliştirmenin yolu her alanda – spor, bilim, sanat, yönetim ve İNOVASYON – psikolojiden geçer. Nasıl ki, örneğin spor ve yönetim psikolojisi var, inovasyonun da aynı şekilde psikolojisi var. Zira, davranışlarımızın arkasındaki itici güç zihnimiz ve psikoloji de zihinle ilgili bilim dalıdır. Psikanalist Erich Fromm’un alttaki gözlemini önemsemeliyiz: «Birçok büyük buluş, herkesin hergün gördüğü, ama önemsemediği küçük ve bilinen olayların üzerinde düşünülerek yapılmıştır.» Fromm büyük buluşlardan, yani yönetim diliyle yıkıcı inovasyonlardan bahsediyor. Araştırmalarına göre yıkıcı inovasyonların arkasında küçük ve bilinen olayların, sabırla gözlenmesi, üzerinde düşünülmesi ve onlara ilişkin yepyeni çözümler üretilmesi yatıyor. Demek ki, ilk önce gözlemleyici bir zihin geliştirmek gerekiyor. İnovasyon Kapasitesi Geliştirin! Bilinçli Yaşam Gözlem kapasitesi bilinçli yaşamakla çok yakından ilişkili. Bilinçli yaşanan bir günde kişinin gördüğü, yaptığı ve yaşadığı zihninde daha belirgin bir iz bırakır. Oysa, az bilinçli yaşanan bir günde olaylar, binlerce kez görülmüş bir obje gibi hiçbir etkide bulunmadan geçip gider. Çok ilginçtir ki, bilinçli yaşam ve (algılanan) zaman akışı da birbiriyle doğrudan ilişkili. Bilinçdışının hakimiyetinde yaşanan bir gün hızla akıp gider. Nesneler ve olaylar bilindik olduğundan hiçbir şey ilgi çekmez ve bu nedenle de hatırlanmaz. Sürekli tekrar eden algılara zihin alışır ve zamanla keskinliğini, gözlemleme gücünü, İNOVASYON KAPASİTESİNİ yitirir. Zihnin bilinçli kısmı (mecazi anlamda) törpülene törpülene peyderpey küçülür, bilinçdışı ise göreceli büyümüş olur. Sonuç: Her şey giderek etkisini kaybeder, günler önemini yitirir ve kısalır. İnovasyon Kapasitesi Geliştirin! Mental inovasyon kapasitemizi geliştirmek için ne yapmalıyız? Dolaylı ve/veya dolaysız şekilde gözlemi köstekleyen alışkanlıkları farkedip sistematik bir şekilde elemeliyiz: -Yargılama alışkanlığı -Aşırı titizlik (mükemmeliyetçilik) -Dokunmadan, denemeden kavramaya çalışmak…

read more
X