Fırsatlar Portföyü

Fırsatçılık kavramı stratejik yönetim açısından genelde yanlış yorumlanır. Gelecek henüz uzakta olduğundan konularla günü geldiğinde ilgilenmek ve fırsatları ortaya çıkınca değerlendirmek gerektiği düşünülür. Dere görünmeden paçaları sıvamaya gerek olmadığı fikri profesyonel yönetim prensiplerine aykırıdır.  Çünkü, gelecek sanıldığı kadar da uzakta değildir… Bu sebeple de, üst yönetim olarak geleceğe bugünden hazırlık yapmanız çok önemlidir… Stratejik yönetim açısından asıl şunu söyleyebiliriz: Hazırlık yapmayı aksatmak, işlerin aksamasını hazırlamaktır. Planlı Fırsatçılık Konsepti Yönetim bilimci Vijay Govindarajan geliştirdiği planlı fırsatçılık konseptinde iki varsayımdan yola çıkar: (1) Gelecek tahmin edilemez; ancak gelecek senaryoları öngörülebilir ve bu senaryolara bağlı olarak stratejiler geliştirmek mümkündür. (Planlama) (2) Gelecek tahmin edilemediğinden, gelecek senaryoları temel alınarak bir fırsatlar portföyü oluşturmak gerekir. (Fırsatçılık) Demek ki, planlı fırsatçılık öngörülemeyen durumların oluşmadan önce kontrol altına alınmasına yönelik ihtiyati bir stratejik yönetim yaklaşımıdır. Buna göre, geleceğin bilinmezliğine karşı edilgen kalmak yerine, geleceği mümkün olduğunca iyi yönetmenin yollarına başvuran bir öğretidir. Planlı fırsatçılığın kurum kültürüne etkisi de son derece olumludur… Zira, strateji ve iş geliştirmeye yönelik senaryo çalışmalarının etrafında, aynı zamanda değişimi kucaklamaya hazır bir kültürel yapı da gelişmeye başlar: (a) Yeni fikirlere şans tanıyan bir altyapı, (b) Fikirleri önceliklendirme kapasitesi olan bir yönetim ekibi, ve (c) Sürekli değişimi benimseyen adaptif ve girişimci bir kurum kültürü oluşmaya başlar. Planlı Fırsatçılık. Gelecek Çok Yakında! / Photo: Shutterstock Planlı Fırsatçılığın Kültürel Altyapısı Planlı fırsatçılığı benimsemiş adaptif ve girişimci şirketleri inceleyen bir diğer yönetim bilimci olan Rita Gunther McGrath bu kurumların bir yandan piyasalara yönelik muazzam bir harici kıvraklığa, öte yandan da organizasyona yönelik müthiş bir dahili denge sağlama kapasitesine sahip olduklarını tespit etmiş. Görünene göre stratejik esneklik ve değişim kapasitesini destekleyen kültürel atiklik kaynaklarına, daima organizasyonel istikrar ve dengeyi sağlayan kültürel istikrar kaynakları da eşlik etmekte. İnceleyelim. (1) Atiklik Kaynakları (a) Değişim, yönetim açısından oldukça normal ve rutin bir süreçtir. Kaynaklar stratejik önceliklere göre hızlıca yeniden tahsis edilebilir.…