English
Türkçe
Deutsch
Posts Tagged :
Strateji Danışmanlığı
Yolaçaner Danışmanlık Aylık Bülten – Haziran 2016
https://www.yolacanerconsulting.com/wp-content/uploads/2016/11/E-Bülten-6-Sosyal-Medya-Etiketi.png 800 800 Yolaçaner Consulting Yolaçaner Consulting https://www.yolacanerconsulting.com/wp-content/uploads/2016/11/E-Bülten-6-Sosyal-Medya-Etiketi.png
Yolaçaner Danışmanlık Aylık Bülten – Mayıs 2016
https://www.yolacanerconsulting.com/wp-content/uploads/2016/11/E-Bülten-5-Sosyal-Medya-Etiketi.png 800 800 Yolaçaner Consulting Yolaçaner Consulting https://www.yolacanerconsulting.com/wp-content/uploads/2016/11/E-Bülten-5-Sosyal-Medya-Etiketi.png
Sıra Dışı İş Modelleri – Zappos.com
https://www.yolacanerconsulting.com/wp-content/uploads/2016/05/Think-Strategy-Sıra-Dışı-iş-Modelleri-2-1.png 800 800 Yolaçaner Consulting Yolaçaner Consulting https://www.yolacanerconsulting.com/wp-content/uploads/2016/05/Think-Strategy-Sıra-Dışı-iş-Modelleri-2-1.pngABD’li Tony Hsieh 1998’de ortak kurucusu olduğu LinkExchange’i Microsoft’a $265 milyon’a sattıktan sonra, yatırımcı kimliğiyle girişimcilik ekosistemini desteklemeye devam ediyordu. 1999’da E-ticaret şirketi Zappos’a tohum sermayesi (seed capital) yatırımı yapmıştı ve akabinde danışman olarak şirkete özellikle yazılım alanında tecrübelerini aktarmaya başlamıştı. Zamanla, Tony Hsieh Zappos iş modelini beğenmiş ve kurucularının adanmışlığına da hayran kalmıştı. Sıra Dışı İş Modelleri-Zappos.com İnternet üzerinden ayakkabı satarak, sektörün Amazon’u olmak isteyen Zappos, bunun için katalog piyasasını ikame etmeyi planlıyordu. Zira, katalog siparişleri $40 milyar’lık ABD ayakkabı pazarının %5’ine tekabül ediyordu ve Zappos yönetimi bu $2 milyar’lık pazar potansiyelini hedefliyordu. Kurulan E-ticaret sitesi de halihazırda her hafta $2.000 sipariş çekmeye de başlamıştı … Hsieh’nin amacı, Zappos’a ilk yatırımı yapmakla, sonradan ihtiyaç duyulacak büyüme sermayesinin (venture capital) daha kolay bulunmasına vesile olmaktı. 2000 senesinin son çeyreğinde, internet balonunun patlamasıyla beraber borsa çöker ve diğer yatırımcılar da dot.com piyasasından uzaklaşırlar. Bu sebeple, Hsieh ve Zappos yönetiminin büyüme sermayesi çekme planları da suya düşer … Hsieh çok zor bir dönemde kurtarıcı rolünü üstlenmek zorunda kalır ve daha etkili hareket edebilmek için Zappos’un CEOsu olur. Ancak, Hsieh tam da kolları sıvayıp çalışmaya başlamışken, 9/11 terör saldırıları gerçekleşir ve finans piyasası daha da derin bir güvensizlik dönemine girer. Pes etme şansı olmayan Hsieh, tüm olumsuzluklara rağmen Zappos’un özgün iş modelini geliştirmeye ve bu süreçte üç alan üzerinde yoğunlaşmaya başlar: (1) Müşteri Hizmetleri (2) Kurum Kültürü (3) Çalışan Memnuniyeti Zappos 2009 yılında $1,2 milyar’a Amazon’a satıldığında iş modelinin ve kurum kültürünün sıra dışılığı satış primine yansır … Sıra Dışı Müşteri Hizmeti Başlangıçta, Zappos’un iş modeli talep toplamak, üreticilere aktarmak ve komisyon geliri elde etmekten ibaretti. Yalın bir pazarlama modeli oluşturulmuştu, çünkü ürün depolama ve kargo işlemlerini tümüyle üreticiler üstlenmişti. Müşteriler evlerinin rahatlığında Zappos sitesinin çok markalı yelpazesini geziyor ve 7/24 sipariş verebiliyorlardı. Üreticiler ise internet kanalına yatırım yapmak zorunda kalmadan, Zappos platformu üzerinden…
read more
Yolaçaner Danışmanlık Aylık Bülten – Nisan 2016
https://www.yolacanerconsulting.com/wp-content/uploads/2016/11/E-Bülten-4-Sosyal-Medya-Etiketi.png 800 800 Yolaçaner Consulting Yolaçaner Consulting https://www.yolacanerconsulting.com/wp-content/uploads/2016/11/E-Bülten-4-Sosyal-Medya-Etiketi.png
Focusing. Odaklanan Kazanır!
https://www.yolacanerconsulting.com/wp-content/uploads/2016/04/Think-Strategy-Focusing.-Odaklanan-Kazanır-1.png 800 800 Yolaçaner Consulting Yolaçaner Consulting https://www.yolacanerconsulting.com/wp-content/uploads/2016/04/Think-Strategy-Focusing.-Odaklanan-Kazanır-1.pngYönetimler özellikle kriz dönemlerinde focusing’in, yani odaklanma veya sadeleşmenin ne denli önemli ve gerekli olduğunu mecburiyetten anlar. Piyasalar iyiyken iş birimlerinde, örgüt yapısında ve maliyetlerde dallanıp budaklanan kurumlar, piyasalar daraldığında da tekrar büyük bir çaba ile sadeleşmek zorunda kalırlar. Oysa focusing anlayışında konu bahis olan odaklanma prensibi, devamlı göz önünde bulundurulması gereken, defaatle kontrol edilen ve sıkı disiplinle uygulanan bir yönetim unsurudur. Focusing de iki yönetim düzeyi ayırt ederiz: (1) Etkinlik –> Doğru şeyleri yapmak (2) Verimlilik –> Şeyleri doğru yapmak Rekabet pozisyonumuzu koruyarak hangi iş alanlarından çıkabiliriz? Etkinlik açısından yönetimin ilk önce nelerin yapılmayacağını belirlemesi çok önemlidir. Sorulması gereken iki temel soru vardır: (1) Müşterilerimize yönelik değer önerimizi etkilemeksizin hangi ürün ve hizmetleri eleyebilir ve/veya seyreltebiliriz? (2) Kurumsal işlevselliğimizi etkilemeden, yani kurumiçi sinerjilerden ferâgat etmeksizin hangi işlemleri kaldırabilir ve/veya seyreltebiliriz? Örnek odaklanma alanları: -Ürün ve/veya hizmet sunmamak; örneğin tamamen piyasadan çekilmek ve/veya belli bir müşteri kesitine veda etmek. -Kurumsal fonksiyonlardan vazgeçmek; örneğin halkla ilişkiler fonksiyonunu kaldırmak, depo giriş kontrolleri yapmamak, hukuk departmanını kapatmak. -Frekansları azaltmak; örneğin müşteri ziyaretleri, raporlama ve/veya toplantılarda sıklıkları azaltmak. -Kaliteyi düşürmek; örneğin servis vermemek ve/veya haftasonu ve gece servisini kaldırmak. -Kapsamları daraltmak; örneğin iç denetimleri tam kapsamdan rastgele yoklamalara düşürmek. -Süreçleri uzatmak; örneğin ürün teslimat sürelerini planlı olarak uzatmak. Focusing. Odaklanan Kazanır! Değer önerimizi nasıl daha verimli şekilde gerçekleştirebiliriz? Etkinlik yönünde potansiyelleri değerlendirdikten sonra sıra üzerine odaklanmaya karar verdiğimiz iş alanları ve fonksiyonlar açısından nasıl daha ekonomik olunabileceğini sorgulamaya gelir. Tespit edilmesi gereken, mevcut kaynakların, yani (1) sermaye, (2) işgücü, (3) bilgi ve (4) zamanın, iş alanları ve fonksiyonlara en ekonomik dağılımıdır. Bu bağlamda da yine sorulması gereken iki temel soru vardır: (1) Sabit maliyetle ürün-hizmet performansını nasıl artırabiliriz? (2) Ürün-hizmet performansını etkilemeden maliyetleri nasıl düşürebiliriz? Focusing. Odaklanan kazanır! Örnek odaklanma alanları: -Süreçleri standardize etmek ve sadeleştirmek; örneğin teklif sürecinde hazır şablonlar kullanmak. -Fonksiyonlar arası…
read more
Şirket Satışlarında Yapılan 6 Büyük Hata
https://www.yolacanerconsulting.com/wp-content/uploads/2016/04/Think-Strategy-Şirket-Satışlarında-Yapılan-6-Büyük-Hata-1.png 940 788 Yolaçaner Consulting Yolaçaner Consulting https://www.yolacanerconsulting.com/wp-content/uploads/2016/04/Think-Strategy-Şirket-Satışlarında-Yapılan-6-Büyük-Hata-1.pngStrateji geliştirmenin önemli bir enstrümanı olan şirket satışlarında üst yönetimlere danışmanlık yapıyorum. Bu bağlamda, iş portföyü düzenli olarak stratejik değerlendirmeden geçirilir ve piyasa pozisyonu yetersiz olan işletme ve iştirakler satılır. Serbest kalan kaynaklar da stratejik açıdan daha avantajlı fırsatlara yönlendirilir… Şirket ve/veya varlık satışları kriz yönetiminde de çok önemli bir role sahiptir ve iflas durumunu önleme amaçlı küçülmenin en etkin yöntemidirler. Ancak, kriz dönemlerinde, baskı altındayken şirket satış süreçlerinde büyük ihmal ve hatalar ortaya çıkıyor. Bunların arasından en önemlisi de bu işe danışmansız veya tecrübesiz bir danışmanla kalkışmaktır. Altını çizerek şunu söyleyebilirim: Şirket satmak ürün satmak değildir. Amatörce bir yaklaşımla büyük ve uzun vadeli risklere sebep olabilirsiniz. Bu yüzden, satış projesi doğal olarak muhasebe müdürünüze devredilebileceğiniz bir süreç değildir! Şirket Satışları Artık Çok Zorlaştı Şirket satışları özellikle son dönemde çok zorlaştı… Hem stratejik hem de finansal yatırımcıların güven oranı ve böylece risk iştahı ciddi anlamda gerilediği için, süreçler uzadı ve başarı olasılıkları da önemli ölçüde düştü. Yatırımcıların kaliteli varlık alımlarına odaklandığı, meslek dilinde “flight to quality”, ve hatta topyekün Türk varlıklarından çıkış yaptığı bir süreçten geçiyoruz. Türkiye’nin kredi notunun da yatırım yapılabilir seviyesinin altında olduğunu da bu bağlamda unutmayalım. Vaziyet böyle olunca da şirket satış projelerinde başarıya ulaşmak ortalamanın çok üstünde emek, yaratıcılık ve geri dönüşü olmayan büyük hataların yapılmamasını gerektiriyor. Şirket Satışlarında Yapılan 6 Büyük Hata Hata 1: Danışman Desteği Olmaksızın Satmaya Kalkışmak Yönetimlerin uzmanlık alanı işletmeyi yönetmek ve şirketin geleceğini güvence altına almaktır. Şirket satmaksa yönetimlerin genelde yabancı oldukları, her yönüyle özel bir süreçtir. Apayrı uzmanlıklar, %100 özveri-odak ve en önemlisi TECRÜBE gerektiren bir faaliyettir. Bu nedenle, yönetimlerin planlanan şatış için danışman kullanmalarını şiddetle öneririm. Yönetimlerin iletişim ağlarını, proje tecrübelerini, pazarlama ve müzakere yeteneklerini projeye dahil etmeleri faydalı olabilir, ancak şirket analiz, değerleme, pazarlama, strateji ve taktik belirleme, proje yönetimi ve yatırımcı koordinasyonu danışman işidir. Olası tuzaklar: (1)…
read more
Yolaçaner Danışmanlık Aylık Bülten – Mart 2016
https://www.yolacanerconsulting.com/wp-content/uploads/2016/04/E-Bülten-3-Sosyal-Medya-Etiketi.png 800 800 Yolaçaner Consulting Yolaçaner Consulting https://www.yolacanerconsulting.com/wp-content/uploads/2016/04/E-Bülten-3-Sosyal-Medya-Etiketi.png
Information Memorandum
https://www.yolacanerconsulting.com/wp-content/uploads/2016/04/MAG003-e1460105602926-1-1006x1024.png 1006 1024 Yolaçaner Consulting Yolaçaner Consulting https://www.yolacanerconsulting.com/wp-content/uploads/2016/04/MAG003-e1460105602926-1-1006x1024.pngDosyayı indirmek için lütfen formu doldurun. Ad Soyad (gerekli) E-Postanız (gerekli) [recaptcha]
read more