• Eposta: info@yolacanerconsulting.com

Posts Tagged :

Strateji Danışmanlığı

Sıradışı İş Modelleri – Aldi Marketleri

 940 788 Yolaçaner Consulting
0
0

Aldi marketleri Almanya’dan çıkan sıradışı iş modellerinden bir tanesi; AL = Albrecht kardeşler, Dİ = Discounter (düşük fiyatla satan marketler zinciri). Türkiye’de Aldi’nin modelini anımsatan iş modelleri olsa da (A101, ŞOK, BİM gibi), performansları Aldi ile mukayese edilemez. (–>Aldi Marketleri Websiteleri) Sıradışı İş Modelleri – Aldi marketleri Aldi’nin bazı performans göstergelerine baktığımızda fark anlaşılıyor: *10.370 marketlik global satış gücü *$40 milyar aile serveti *8.700 $/m2 satış alanı cirosu (müthiş bir verimlilik oranı) *+/- $70 milyar global ciro (2015 tahmini) Aldi Buralara Nasıl Geldi? [*] Taş taşın üstünde kalmayan savaş sonrası Almanya’sında (1946) Albrecht kardeşler anababalarının bakkal dükkanını ölçeklendirmek üzere bir iş fikri kurgular. Prensip olarak yapmak istedikleri yüksek kaliteli gıda ürünlerini ucuza pazarlayarak farklılaşmak, hızla büyümek, tedarik avantajları sağlamak ve bu temelde piyasa konumlarını daha da güçlendirmekti. Fikirleri tutar. 1950’de 13, 1955’de 100 ve 1961’de 300 market sayısına ulaşarak Almanya’da güçlü bir konuma gelirler. 1962’de ilk büyük kararlarını verirler. O zamana dek sürdürdükleri klasik market konseptinin er ya da geç yeni gelişen süpermarket veya cash & carry modellerine evrilmesi gerekeceği kanaatına vardıktan sonra iki alternatifi de test etmeye başlarlar. Finalde, ucuza satan süpermarket (discounter) modeliyle rekabete meydan okuma kararını alır, Aldi markasıyla yeni bir döneme girerler. Sıradışı İş Modelleri – Aldi Marketleri 1968 de Avusturya, 1975 de Hollanda, 1976 da Amerika, 1988 de Fransa, 1990 da İngiltere, 2001 de Avusturalya ve 2002 de İspanya pazarlarına girer ve başarılı olurlar. Arada ve sonrasında daha birçok farklı pazara adım atar Aldi. Başarısını Nelere Borçlu? -Çeşitlilikte kısıtlama *Müşterinin aradığı ürünlerin tümü var, ancak ürün başına seçenekler kısıtlı *Meyve-sebze reyonunda aynı şekilde az çeşit ancak ucuza yüksek kalite prensibi hakim *Az tedarikçiyle güvene dayalı, güçlü bağların oluşturulması *Ucuza yüksek kalite avantajının devamlılığı için tedarik operasyonlarında rüşvetçiliğe karşı müthiş sıkı önlemlerin alınması -Müşterinin güven yargısına odaklanma *Ucuza yüksek kalite ilkesinin istisnasız uygulanması *Reklamı bile yapılmayan yüksek kaliteli Aldi…

read more

Investor Relations. Yatırımcıyı Beklemeyin, Bulun!

 940 788 Yolaçaner Consulting
0
0

Investor relations meslek dilinde yatırımcı ilişkilerinin yönetimini ifade eden bir terimdir. Sektöründe kritik eşiği aşmayı başarmış (∼350m TL’nin üzerinde ciro) işletmelerin ve piyasa potansiyeli yüksek bir teknoloji ve/veya iş modeline sahip girişimci ve KOBİ’lerin stratejik ve finansal yatırımcılarla düzenli iletişim halinde olmaları çok önemlidir. Stratejik Yatırımcı Stratejik yatırımcılar sektörde faaliyet gösteren yerli ve yabancı büyük şirketlerdir. Bunların yatırıma yaklaşımları orta-uzun vadeli olmakla beraber, amaçları gelecekte kendilerine rekabet avantajları sağlayabilecek fırsatlara yatırım yapmaktır. Stratejik yatırımcılarla ilişkiler özellikle girişimler için önemlidir. Zira, stratejik yatırımcıları AR-GE ortaklıklarına özendirmak çoğu girişim açısından gelecek belirleyici olacaktır. Potansiyeli yüksek startup ve KOBİ’lere tavsiyem, bu bağlamda Türkiye’den ziyade uluslararası arenada arayış içinde olmalarıdır. Çünkü yurtdışındaki stratejik yatırımcılar hem daha fazla kaynağa hem de daha fazla tecrübe ve profesyonelliğe sahiptirler. Ayrıca, yurtdışındaki bir stratejik yatırımcının girişim veya KOBI’nin teknoloji ve/veya iş modelini kendine mal etmesi ve küçük ortağını yerli piyasadan silme girişiminde bulunması pek olası değildir. Özetle: Yerli şirketlere yem olmayın. Yurtdışında ortaklar edinin ve onların desteğiyle Türk pazarında mücadele gücünüzü artırın! Finansal Yatırımcı Finansal yatırımcılar ise özel sermaye fonlarıdır. Tek amaçları kısa-orta vadede mümkün olduğunca yüksek yatırım getiri oranları elde etmektir. Girişim ve KOBI’lere sağlayabilecekleri fayda kanımca çok kısıtlı, verecekleri danışmanlık hizmetleri de fazlısayla sığ olacaktır. Stratejik bir ortağa kıyasla finansal yatırımcı yönetimleri hep daha hızlı, daha fazla, daha ileriye zorlayacak ve sağlıksız bir büyümeye sebep olacaktır. Bu yolda teknoloji ve iş modelinin sistematik şekilde ve sindirilerek geliştirilmesi de aksayacaktır… Ancak, işletme sahibi olarak amacınız satış yapmak ve geri çekilmek ise, finansal yatırımcılarla temasta olmanız faydalı olacaktır. Çünkü bir işletmeyi makyajlamayı ve böylece yüksek satış primleri sağlamayı en iyi bilen onlardır. Özetle: Gelişmek istiyorsanız daima stratejik yatırımcılarla ortaklığı, işi bırakmak istiyorsanız da daima finansal yatırımcılarla işbirliğini tercih edin! Investor Relations. Yatırımcıyı Beklemeyin, Bulun! / Photo: Martha Sanchez, 25 October 2011 Şirket ve Hisse Satışlarına Stratejik Yaklaşım Henüz…

read more

Stratejik Konumlandırma Taklit Olmamalı!

 940 788 Yolaçaner Consulting
0
0

Türkiye’de hangi sektöre bakarsanız bakın, ilk dikkat çeken şey neredeyse tüm sektör oyuncularının çok benzer stratejik konumlandırmaya sahip olduklarıdır. Benzer ürün ve hizmetler, fiyatlandırma, satış kanalları, tedarikçiler, satış argümanları, vs. Mentaliteler de birbirine çok benziyor: Genelde, rekabet nasıl yapıyor diye bakılıyor ve benzeri yapılıyor. Oysa, tam tersi yapılsa daha avantajlı olabilirdi…. TAKLİT aslında gayet akıllıca bir stratejik hamle. Başarılı olanı kopyalamak en kolay, en çabuk ve en risksiz rekabet modeli. Ne de olsa, piyasada kabul görmüş bir konumlandırmayı tekrarlıyorsunuz. Ancak bir sorun var: Acımasız fiyat rekabeti. Farklılaşmayan piyasa oyuncuları müşterinin ilgisini ancak düşük fiyatlarla çekebilir. Fakat, rekabet avantajı tek faktöre, yani fiyata indirgendiğinde de, kârlı iş yapmak için tedarik, üretim ve satışta piyasa ortalamasının çok altında maliyetlerle çalışma gereksinimi doğar. Özetle, taklite rağmen başarılı olmak için işletme kendini stratejik açıdan maliyet lideri olarak konumlandırması gerekir ki, bu da uygulanması hiç de kolay bir stratejik model değildir. Böylelikle, taklitin aslında ne denli zor bir stratejik model olduğu sadece ikinci bakışta ortaya çıktığı için de ne yazık ki birçok işletme için artık çok geç kalınmış olur… Halbuki, farklılaşarak fiyat rekabetinden kurtulmak işletme açısından maliyet liderliğine kıyasla çok daha kazançlı bir stratejik alternatif oluşturabilir. Değer önerisi temelli farklılaşma (a) Çözüm ve servis liderliği Örneğin, I-Pod… Stratejik Konumlandırma Taklit Olmamalı! … veya Post-it Stratejik Konumlandırma Taklit Olmamalı! (b) Lüks ve prestij liderliği Örneğin, Vertu… Stratejik Konumlandırma Taklit Olmamalı! …veya Voss Stratejik Konumlandırma Taklit Olmamalı! (c) Duygu ve deneyim liderliği Örneğin, W Hotelleri… Stratejik Konumlandırma Taklit Olmamalı! …veya Huntsman Stratejik Konumlandırma Taklit Olmamalı! Müşteri kesiti temelli farklılaşma (a) Bol parası ve zamanı olan müşteriler Stratejik Konumlandırma Taklit Olmamalı! (b) Az parası ve bol zamanı olan müşteriler Stratejik Konumlandırma Taklit Olmamalı! (c) Az parası ve az zamanı olan müşteriler Stratejik Konumlandırma Taklit Olmamalı! (d) Bol parası ve az zamanı olan müşteriler Stratejik Konumlandırma Taklit Olmamalı! Araştırın, keşfedin,…

read more

Yolaçaner Danışmanlık Aylık Bülten – Ocak 2016

 800 800 Yolaçaner Consulting
0
0

Ortak Büyüme Stratejileri

 1024 819 Yolaçaner Consulting
0
0

Dosyayı indirmek için lütfen formu doldurun. Ad Soyad (gerekli) E-Postanız (gerekli) [recaptcha]

read more

Stratejik Planlama Hataları

 1024 819 Yolaçaner Consulting
0
0

Dosyayı indirmek için lütfen formu doldurun. Ad Soyad (gerekli) E-Postanız (gerekli) [recaptcha]

read more

Vizyon Heyecanlandırmalı!

 940 788 Yolaçaner Consulting
0
0

Stratejik planlama dahilinde vizyon çok önemli! Vizyonun ne olduğunu artık bilmeyen kalmasa da çoğu kurumun vizyonu ya yok, ya kısa ve net değil, ya da düpedüz sıkıcı. Oysa, vizyon heyecanlandırmalı! Meydan okuyucu bir vizyonun arkasından gelecek stratejik hamleleri herkes merak ettiğinden, kuruma ve kurumun ürünlerine ilgi genel anlamda artar … Vizyonun amacı da zaten ilgi toplamak ve kurumu daha çekici yapmaktır. Zira, ilgi odağı olmak da kurumu vizyonuna sıkı sıkıya bağlar ve onu gerçekleştirmek için daha fazla çaba sarfetmesine vesile olur. Vizyon çalışanlar ve müşteriler tarafından mümkün olduğunca ortak bir vizyon olarak algılanmalı. Buna göre hedef kitle her şeyden önce mevcut ve potansiyel çalışanlar ile müşteriler olmalıdır. Bu nedenle de vizyonu tasarlarken DAİMA çalışanların ve müşterilerin kuruma ilişkin görüşlerini ve beklentilerini sistematik bir şekilde araştırmak çok önemlidir. Örnek Vizyonlar 1) British Airways (1998): Dünya taşımacılığında lider olmak. 2) Sony (1950): Dünya daki kalitesiz Japon imajını değiştiren firma olmak. Hangi vizyon daha heyecanlandırıcı? Sony’nin vizyonu beni çok heyecanlandırdı, çünkü değişim vaatleri hem beklenti hem de gerilim yaratır. Beklenti ve gerilim de heyecanlandırır… Vizyon Heyecanlandırmalı! Sony vizyonunu ziyadesiyle gerçekleştirdi. Bugünkü vizyonu da bence aynı biçimde heyecanlandırıcı: İlham veren ve merak yaratan bir kuruluş olmak.  Be a company that inspires and fulfills your curiosity. Amazon.com’un Vizyonu Dünya’nın en müşteri odaklı şirketi olmak.  We seek to be Earth’s most customer-centric company for four primary customer sets: consumers, sellers, enterprises, and content creators. Vizyon Heyecanlandırmalı! Müşteri odaklılığını bu denli önemseyen bir şirkete insanlar gönül rahatlığıyla sipariş verebilir. Amazon üstünden ürünlerini pazarlayan tüm işletmeler de bu güven avantajından istifade ediyor. Vizyonu Amazon’u dünyanın en büyük ticaret hızlandırıcısı olmaya cesaretlendiriyor. Lego’nun Vizyonu Çağımızın yeni oyunlarını icat etmek ve insanoğlunun potansiyelini ortaya çıkarmak.  We want to pioneer new ways of playing, play materials and the business models of play – leveraging globalization and digitalization…it is not just about products, it is…

read more
X